Ширина отмостки по сп: NormaCS ~ Ответы экспертов ~ Требования к обязательному выполнению отмостки по периметру зданий

Содержание

Устройство отмостки. Вопросы-ответы | СТРОИТЕЛЬСТВО ДОМА

Дополнительная информация

Устройство отмостки обусловлено требованиями нормативных документов (Пособие к СНиП 2.02.01-83, СП 22.13330.2011):

вокруг каждого здания должны быть устроены водонепроницаемые отмостки.

Для зданий и сооружений, возводимых на площадках с грунтовыми условиями II типа по просадочности, устройство отмостки предполагает ширину не менее 2 м иобязательное перекрытие пазух.

При устройстве отмосток на площадках с грунтовыми условиями I типа по просадочности, а также при полном устранении просадочных свойств грунтов или их прорезке на площадках с грунтовыми условиями II типа ширина отмосток принимается 1,5 м.

Отмостки по периметру зданий должны иметь подготовку из местного уплотненного грунта толщиной не менее 0,15 м.

Отмостки следует устраивать с уклоном в поперечном направлении не менее 0,03м. Отметка бровки отмостки должна превышать планировочную не менее чем на 0,05 м.

Устройство отмостки необходимо производить таким образом, чтобы падающая на нее вода могла беспрепятственной поступать в ливневую канализацию

Если отмостка здания явяется пешеходной зоной, то требования к отмосткам такие же , как и требования к дорожным покрытиям, пешеходным зонам с предполагаемым заездом автомобиля с максимальной нагрузкой на ось 8т.

«Нормы и правила проектирования комплексного благоустройства на территории г.Москвы МГСН 1.02-02 ТСН 30-307-2002» регламентируют устройство отмостки следующим образом. Для обеспечения поверхностного водоотовода от зданий и сооружений по их периметру необходимо предусматривать устройство отмостки с надежной гидроизоляцией в соответствии со СНиП . Уклон отмостки следует принимать не менее 10 ‰ от здания. Ширину отмостки для зданий и сооружений рекомендуется принимать 0,8-1,2 м, в сложных геологических условиях (грунты с карстами) — 1,5-3 м. В случае примыкания здания к пешеходным коммуникациям, роль отмостки выполняет тротуар с твердым видом покрытия.

В последние годы в связи с появлением новых материалов, заметно меняется технология устройства отмостки. Так, например, все больше набирает популярность утепление отмостки материалами, которые выполняют комбинированное действие – утепляют и гидроизолируют. К таким материалам относится, например, экструдированный пенополистирол.

Широкое применение находит также технология устройствамякой отмостки вокруг деревянных домов.

Некоторые специалисты, особенно в области деревянного домостроения утверждают, что этот вид отмостки – самый прогрессивный и самый быстрый по исполнению на сегодняшний день. Технология устройства отмостки мягкой достаточно проста: с уклоном от фундамента дома снимается часть почвы, с нахлестом на цоколь фундамента укладывается гидроизоляционный материал, засыпается песчанный слой 5 см, далее – геотекстиль, опять гарвий и геотекстиль, который покрывается галькой ( не менее 10 см).

Если вы хотите чтобы отмостка стала тротуарной дорожкой, сохранив все свои новые качества («по мягкости»), сверху щебня можно сделать отсыпку из песка и кложить тротуарную плитку. Специалисты рекомендуют при устройстве дорожки из тротуарной плитки еще раз отделить геотекстилем слой песка от слоя щебня, что позволит не смешиваться этим двум материалам и свои функции по водоотведению выполнять более касечтвенно. При устройстве отмостки мягкой применение цемента в этих операциях противопоказано, в связи с тем что тротуарная плитка уложенная на песок с цементом превратит морозостойкую отмостку со способностью отведения влаги от фундамента дома в твердый панцирь, который при смене времен года будет обязательно трескаться.

секреты обустройства отмостки — Реальное время

И зачем она вообще нужна

В строительстве дома мелочей не бывает. Одна из кажущихся мелочей, которая, однако, выполняет очень важную функцию и без которой дом строить нельзя, — отмостка. Это водонепроницаемая лента, которая опоясывает построенное здание, какого бы размера оно ни было. Рассказываем, зачем она нужна и как ее обустроить без ошибок.

Нормативные документы

В СП 82.13330.2016 «Благоустройство территорий» и в Пособии по проектированию оснований зданий и сооружений (к СНиП 2.02.01-83) говорится про отмостки и про то, какими они должны быть. В Пособии по проектированию оснований зданий и сооружений об отмостках, в пункте 3.182, говорится прямо:

«Вокруг каждого здания должны быть устроены водонепроницаемые отмостки. Отмостки по периметру зданий должны иметь подготовку из местного уплотненного грунта толщиной не менее 0,15 м. Отмостки следует устраивать с уклоном в поперечном направлении не менее 0,03. Отметка бровки отмостки должна превышать планировочную не менее чем на 0,05 м. Вода, попадающая на отмостку, должна поступать беспрепятственно в ливнесточную сеть или лотки».

В этом же документе, в пункте 4.30, говорится, что территорию нужно планировать так, чтобы атмосферные воды стекали в открытую или закрытую ливнесточную канализацию. Имеется в виду отвод воды с кровли здания: уклон отмостки должен быть не менее 3 градусов, а пазухи засыпанных котлованов должны быть закрыты ею не менее, чем на 40 см.

А в СП о благоустройстве территорий говорится, что отмостки по периметру зданий должны плотно примыкать к цоколю, а их уклон должен быть не менее 1%, но не более 10% (п. 6.26). Наружная кромка отмостки (в пределах прямолинейных участков) не должна быть искривлена более чем на 1 см. Бетон отмостки по морозостойкости должен соответствовать требованиям, предъявляемым к дорожному бетону.

Еще документация требует, чтобы ширина отмостки превосходила свес кровли на 20 см, иначе вода, падающая с кровли, будет попадать не на отмостку, а на грунт, лишая таким образом смысла все мероприятие.

Главная функция, которую выполняет отмостка, — отвод влаги от стен и, главное, от фундамента здания. Фото: landshaftportal.ru

Какие функции выполняет отмостка и какая она бывает

Главная функция, которую выполняет эта конструкция, — отвод влаги от стен и, главное, от фундамента здания. Работает это так: дождевая вода отводится с крыши здания и попадает на отмостку, которая выполнена из водонепроницаемого материала. Соответственно, влага не может впитаться в грунт раньше, чем уйдет с отмостки, уклон которой способствует ее отведению в нужную сторону. Если мы имеем дело с фундаментом, который заложен на глубину 40 см, для гарантированного отвода дождевой воды из-под фундамента хватит отмостки шириной в 1 метр.

Утепленная отмостка, обустроенная по правилам современного строительства, позволяет еще и сохранять тепло и уберегать почву от промерзания. Кроме всего прочего, есть и еще одна, не столь важная, но тоже востребованная в частных домохозяйствах функция отмостки — декоративная.

Отмостка, которую применяют для индивидуальных домов, бывает двух видов — жесткая и мягкая.

Жесткая отмостка представляет собой асфальт или армированный бетон, уложенный на песчано-гравийную подушку. Фото: landshaftportal.ru

Жесткая отмостка представляет собой асфальт или армированный бетон, уложенный на песчано-гравийную подушку. На такую отмостку можно сверху положить еще и тротуарную плитку, если есть желание сделать отмостку более декоративной. В жесткой отмостке обязательно надо сделать несколько компенсационных швов: они помогут ей не растрескаться и выдержать деформации грунта под воздействием мороза и оттаивания.

Мягкая отмостка — конструкция многослойная, сверху которой находится проницаемое покрытие (например, морская галька, разноцветный гравий или та же брусчатка с открытыми швами. Даже газон!), а защитой от воды «занимаются» гидроизоляционные материалы, проложенные во внутренних слоях отмостки.

Важно: независимо от того, какой тип отмостки выбран, мелкозаглубленный фундамент, обустроенный по современным требованиям, обязательно утепляется.

Утепленная отмостка не только снижает теплопотери здания, но и уберегает фундамент от морозного пучения (изменения геометрических размеров под влиянием циклов замораживания и размораживания). Как правило, слой утеплителя укладывают между песком и слоем армированного бетона (в жестких отмостках) или под слой гидроизоляционного материала (в мягких).

Мягкая отмостка — конструкция многослойная, сверху которой находится проницаемое покрытие (например, морская галька, разноцветный гравий, брусчатка с открытыми швами и даже газон). Фото: tn.ru

Как правильно сделать мягкую отмостку

Мягкая отмостка сегодня набирает популярность: она позволяет не делать компенсационных швов, ее обустройство не такое трудозатратное, и она позволяет делать более эстетичные покрытия отмостки, чем унылый бетон. Чтобы правильно обустроить ее «пирог», нужно сделать следующие шаги.

Выкопать траншею вокруг дома. Общая ширина отмостки должна быть не меньше 80 см. Если грунт пучинистый, нужно вынимать минимум 40 см грунта, если нет — достаточно будет 25—30 см. Стенки траншеи должны быть ровными, а дно — уклонообразующим. Прежде чем копать, есть смысл сделать разметку, воспользовавшись рулеткой и колышками вдоль периметра дома. Кстати, копать нужно на 10—15 сантиметров дальше от дома, чем планируемая ширина отмостки: это нужно будет, чтобы на эту ширину уложить бордюр (мягкая отмостка менее прочная, чем жесткая, и укрепить ее границы удобнее всего бордюром из бетонных блоков).
На дне траншеи нужно сделать песчаную или песчано-гравийную подушку слоем минимум в 20 сантиметров. Ее нужно обязательно проливать и трамбовать в процессе засыпки. Важно, что утрамбовка должна быть очень плотной, до твердого тела. Не забываем о том, чтобы сделать уклон от дома — в среднем 3—5 градусов.
На песчано-гравийной подушке должен быть размещен утеплитель, а поверх него — гидроизоляционный материал (например, профилированная мембрана, полипропиленовая или ПВХ-пленка). Гидроизоляционный рулонный материал должен примерно на 15 см заходить на стену.
Поверх указанных материалов нужно засыпать грунт.
Уложить финишный слой — например, отсыпку из гравия, рулонный газон или тротуарную плитку.

Фото: 7dach.ru

Жесткая отмостка: основные правила обустройства

Жесткая (бетонная или цементная) отмостка используется по-прежнему часто: большая часть застройщиков предпочитают именно ее. Она недорогая, устойчивая к дождю, снегу и морозу, и если устроена правильно — должна прослужить много-много лет. В принципе, работы по ее обустройству нехитрые, но требуют скрупулезного выполнения всех операций. Вот несколько очень важных моментов, на которые нужно обратить внимание при ее обустройстве.

Если используется не монолитная заливка, а бетонные блоки (так тоже можно) — между ними специалисты советуют заливать не цемент, а битум. Такая отмостка будет более пластичной и не растрескается со временем.
Если выбран монолит, то, как уже говорилось выше, нужно использовать морозостойкий бетон (подойдут марки М250—М300, как и тот, что используется для заливки фундамента).
Обязательно нужно предусмотреть компенсационные швы, максимум через 2,5 метра друг от друга. Они помогут удержать целостность покрытия и не дать ему растрескаться.
Уклон при заливке бетонной отмостки поможет удержать деревянная опалубка, выставленная строго по уровню.
Сразу по окончании заливки нужно будет упрочнить поверхность отмостки сухим или мокрым способом. При сухом способе на только что залитый бетон насыпается сухой просеянный цемент примерно на полсантиметра. Он вытянет из смеси влагу и прочно схватится на поверхности. Мокрый способ — когда на застывшую ленту отмостки наносят цемент, разведенный водой.
Лайфхак: вместо цемента при мокром способе можно взять водостойкий клей для облицовки бассейнов.
Там, где отмостка примыкает к цоколю, нужно сделать температурный шов. Он заполняется битумом, герметиком или вспененным полиэтиленом. Он нужен на случай возникновения деформаций самой отмостки, грунта или материала стен и компенсирует его.
Тепло- и гидроизоляция такого типа отмостки — важный этап обустройства, особенно если в вашем доме есть отапливаемый цокольный этаж или теплый подвал. Слой утеплителя не даст грунту промерзнуть в зоне отмостки и, таким образом, отведет холод от стен. В качестве утеплителя отмостки используются, например, экструдированный пенополистирол, пенополиуретан. Его укладывают поверх пескогравийной засыпки и накрывают геотекстильным полотном.

Фото: scherbinka-dom.ru

А что дальше отмостки? А дальше — дренаж

Даже если отмостка сделана по всем правилам, она в одиночку не способна выполнить функцию отвода влаги от дома. Даже если ее ширина будет 1,5—2 метра, все равно влага от осадков рано или поздно будет стекать с нее.

Поэтому, чтобы организовать отвод воды от стен дома и фундамента, нужно сделать систему дренажа. Самый простой ее вариант — канавка, которая идет вдоль жесткой отмостки. Ее выстилают гидроизоляционным полотном и бетонируют (или мостят камнем). А еще на современном рынке продаются готовые дренажные лотки, которые можно монтировать прямо в плоскость отмостки.

Есть и закрытые системы дренажа (в первом приближении это перфорированные трубы, которые укладываются в выстланную гидроизоляционным материалом траншею). Но о системах дренажа мы поговорим в отдельной статье, да и к отмосткам еще не раз вернемся.

Людмила Губаева

Недвижимость Татарстан

Качественная утепленная отмостка лучшие цены Московская область

На фото: Отмостка с утеплением

Утепленная отмостка предназначена для защиты фундамента и цоколя дома от влаги, грязи и пыли. Она устраивается на заключительном этапе строительных работ под необходимым уклоном. Отмостка из тротуарной плитки, бетона или другого материала значительно лучше защищает заглубленный фундамент, если предусмотрено утепление.

Отмостка вокруг дома с качественным утеплением особенно рекомендована для пучинистых грунтов. В холодное время года утепленная отмостка защищает почву от промерзания и тем самым предотвращает ее вспучивание, снижает нагрузку на фундамент.

Качественная отмостка – соблюдение норм технических требований

Технологии устройства правильной отмостки – это не только опыт и знания сотрудников компании, но и соблюдение правил, закрепленных руководящими документами. Основные документы, определяющий правила благоустройства отмостки — СП 82.13330 «СНиП III-10-75 Благоустройство территорий» и СНиП 2.02.01-83 «Основание зданий и сооружений». В них подробно изложены основные оптимальные параметры касающиеся ширины утепленной отмостки, угла наклона, толщины теплоизолирующего слоя. В 2011 году на смену СНиП 2.02.01-83 вышел Свод Правил (СП) СП 22.13330.2011, в котором актуализированы важные технические моменты, и внесены изменения, в связи с бурным развитием технологий устройства отмостки.

Угол уклона утепленной отмостки

Оптимальный угол уклона утепленной отмостки в соответствии с п. 6.26 составляет на менее 1% и не более 10%. Угол уклона измеряется от цоколя к краю отмостки. Такой разброс значений обуславливается различными материалами отмостки, например, если отмостка дома обустраивается из бетона, то 5 см на метр ширины-достаточно, если основной материал отмостки вокруг дома – камень, то угол может быть 10 см на метр ширины.

Ширина утепленной отмостки

В явном виде ширина отмостки не обозначается в СниП, но рекомендуется обустраивать на ширину не менее одного метра. Такая ширина благоприятна в первую очередь с точки зрения эксплуатационных характеристик – по ней удобно передвигаться, не задевая стен дома. Так же такая ширина удобна при монтаже дополнительного оборудования водоотведения – водосточных труб и желобов.

Так же следует учитывать рекомендованное специалистами компании «дачный уют плюс» правило: Ширина отмостки = ширина отступа крыши от стен+30см.

Обустройство утепленной отмостки – земляные работы

Котлован для отмостки обустраивается по периметру здания. Оптимальная глубина составляет не менее 50 см, не более 80 см. В зависимости от природных и климатических параметров каждого конкретного региона.

Качественная отсыпка песком котлован для отмостки – гарантия долговечности. Глубина отсыпки составляет от 10 до 20 сантиметров. Тщательная утрамбовка песчаной отсыпки предотвратит нежелательные продольные и поперечные нагрузки на обустроенную отмостку. Для утрамбовки можно использовать как ручной инструмент, так и механический. Наши специалисты используют виброплиты для качественной трамбовки. Так же рекомендуется проливка песчаной подушки водой – для равномерного распределения песка по котловану.

Последняя редакция СП СП 22.13330.2011 при обустройстве многослойной конструкции отмостки подстилающий слой должен быть не менее 20 сантиметров.

Установка теплоизоляционных плит

Теплоизоляционные плиты вне зависимости от производителя, как правило, имеют в своем составе пенополистирол, который представляет собой материал, состоящий из множества полых(заполненных воздухом) шариков, плотно прилегающих друг к другу. Как известно, теплопроводность воздуха крайне низкая, благодаря этому, пенополистирол является отличным теплоизолятором для отмостки вокруг дома. Установка теплоизоляционных плит требует тщательной подгонки по всем стыкам с целью недопущения тепло потерь.

После укладки плит производится отсыпка слоя песка крупной фракции. И Укладка армирующей сетки, придающей прочность всей конструкции.

Установка опалубки

Опалубка является простым и недорогим способом формирования каркаса для последующей заливки бетоном конструкции отмостки. Многие используют подручные деревянные изделия для формирования опалубки. Специалисты компании «Дачный Уют Плюс» рекомендуют, и сами используют профессиональные комплекты опалубки, позволяющей производить качественную заливку бетоном.

Температурные швы

Явных упоминаний в СниП значений размеров температурных швов нет, их ширина не регламентируется. По опыту наших специалистов, для качественной отмостки дома с утеплением температурные швы следует делать от 1 до 1,5 см

Заливка бетоном утепленной отмостки вокруг дома

Заливка бетоном производится на завершающем этапе обустройства. Толщина бетонной отмостки колеблется в диапазонах 70-120 мм в зависимости от предназначения и последующего мощения (выбора материала). Соблюдение технологий обустройства качественной отмостки позволяет защитить фундамент дома от негативного влияния влаги сразу после завершения строительства.

Несмотря на то, что обустройство отмостки можно производить на любом этапе строительства, или даже после его окончания, наши специалисты уверены, что лучший вариант – монтаж отмостки сразу после строительства дома

Как и почему нужно утеплять отмостку многоквартирного дома?

Зачем утеплять отмостку многоквартирного дома?

Прежде чем ответить, почему необходимо утеплять отмостку многоквартирного дома, стоит обратиться к нормативным документам. С одной стороны, многочисленные СНиП и СП регулируют нюансы ее устройства, с другой стороны, вопрос ее теплоизоляции никак не регулируется в законодательном плане. Это означает, что застройщики в ущерб долговечности конструкции и энергоэффективности имеют полное право отказаться от инвестиций в утепление отмостки. Как быть с этой частью здания, управляющим компаниям поможет разобраться Кирилл Парамонов, руководитель технической службы направления «Полимерная изоляция» Корпорации ТЕХНОНИКОЛЬ.
Вопрос эффективности управления эксплуатационными затратами многоквартирного дома занимает первые позиции в повестке дня жильцов и управляющих компаний. Любые издержки, связанные с затратами на ремонт и эксплуатацию дома, так или иначе отражаются в квитанциях собственников.
В этом смысле по бюджету одинаково бьют и глобальная реконструкция, и небольшие ремонтные работы, которые необходимо проводить регулярно. К последним можно отнести работы по восстановлению отмостки. В многоквартирном доме отмостка обычно представляет собой полоску бетона по периметру здания, которая в первую очередь служит для отвода воды, чтобы она не проникала под основание. Если отмостки не будет или она будет в непригодном состоянии, то основание здания начнет разрушаться под действием влаги. По этой причине важно защитить конструкцию от разрушения, вызванного силами морозного пучения, добиться того, чтобы она полноценно выполняла свою основную функцию.
Учитывая, что нормативы не обязывают застройщиков утеплять отмостку, они этого чаще всего и не делают.
В результате через некоторое время после ввода дома в эксплуатацию очевидными становятся две важные проблемы.

Какие проблемы несет неутепелнная отмостка

• Отмостка подвергается воздействию сил морозного пучения. Из-за циклов замораживания / оттаивания происходят подвижки, которые в конечном итоге приводят к появлению трещин и постепенному ее разрушению. Каждую весну такая отмостка будет требовать ремонта. Кроме того, разрушающему воздействию подвергаются и сами конструкции, в том числе и фундамент.
• Вторая проблема — энергопотери. Коммуникации в многоквартирных домах чаще всего расположены в подвалах. Неутепленные трубы в подвальном помещении становятся источником пассивного отопления, при этом стены подвалов, как правило, не утеплены и через них происходят заметные теплопотери. Это увеличивает затраты на обогрев всего дома. Таким образом, избыточные теплопотери подвала отражаются в счетах жильцов.
Почему неутепленная отмостка со временем разрушается? В многоквартирных домах она испытывает колоссальную нагрузку от осадков. Вода в глинистых и суглинистых почвах не имеет возможности уйти, при наступлении морозов оставшаяся в грунте влага замерзает, после чего расширяется и давит в зоне промерзания на фундамент, поднимает и деформирует бетон.
Одним из самых эффективных решений этой проблемы является капитальная реконструкция отмостки с ее утеплением. С точки зрения финансов подобная инвестиция значительно выгоднее ежегодных локальных ремонтов. Кроме того, это дополнительное преимущество в вопросе снижения энергопотерь. Реальную экономию тепла от утепления отмостки нужно считать индивидуально, учитывая характеристики каждого здания. В этом смысле более ощутимого эффекта снижения теплопотерь можно добиться в сочетании с теплоизоляцией стен подвала.

Как правильно сделать утепление отмостки МКД

Сам процесс устройства утепленной отмостки многоквартирного дома практически ничем не отличается от аналогичных работ в частном строительстве и имеет определенную последовательность.
Подготовка
Первоначально следует демонтировать полностью верхний бетонный слой, разбить его и вывезти.
Следующим этапом можно приступать к подготовке основания. Для этого необходимо сделать выемку грунта на ширину и глубину, соответствующие параметрам будущей отмостки.
Ширина, как правило, соотносится с глубиной промерзания в регионе. Предположим, в данной местности глубина промерзания равна 1,5 м, это означает, что отмостку мы можем делать по длине утеплителя XPS 1,2 м. Глубина отмостки обычно не превышает 20-40 сантиметров.
Но все же важно учитывать, что ширина и глубина отмостки — это расчетные показатели, которые зависят от целого ряда факторов: региона, температурных особенностей, влагонасыщенности грунтов, их состава, способности задерживать или пропускать влагу.
На третьем этапе следует уложить выравнивающую подушку из инертных материалов — песка или песка в сочетании с щебнем, в зависимости от расчета по конкретному проекту. Сыпучие материалы укладываются слоями толщиной около 10 см, каждый слой нужно пролить водой и протрамбовать виброплитой. На этой же стадии необходимо сформировать уклон будущей отмостки в диапазоне 2-5%
Утепление
После того как основание полностью готово, можно приступать к монтажу плит теплоизоляции. Для этих целей лучше всего подходит экструзионный пенополистирол XPS. Он прочный, не впитывает влагу, не меняет форму под нагрузкой, устойчив к агрессивным средам. При утеплении отмостки многоквартирного дома имеет смысл воспользоваться линейкой материалов, разработанных специально для профессионального использования в сегменте ПГС, например XPS ТЕХНОНИКОЛЬ CARBON PROF. Этот утеплитель толщиной 50 мм имеет показатель теплопроводности на уровне 0,032 Вт/(м•К) .
Для удобства монтажа и создания единого слоя теплоизоляции без мостиков холода плиты XPS имеют L-кромку, благодаря которой они плотно стыкуются.
Формирование бетонной части
Завершающим этапом является монтаж бетонного слоя стяжки на утеплитель. Перед заливкой на плиты XPS следует уложить полиэтиленовую пленку высокой плотности толщиной не менее 300 микрон с небольшим заходом на стену. Она послужит гидроизоляцией, предотвратит попадание бетонного молочка между стыками плит теплоизоляции, а также выполнит функцию демпфера между вертикальной частью цоколя и отмосткой. Затем укладывается армирующая сетка и заливается бетон. По периметру заливки следует предусмотреть деформационные швы.
На этом процесс реконструкции можно считать завершенным.
На самом деле вопрос утепления конструкций, соприкасающихся с грунтом, не сводится только к долговечности отмостки, а имеет куда более серьезное значение. По нашим расчетам, при качественном утеплении всех ограждающих конструкций пренебрежение утеплением фундаментов, полов по грунту и подвалов приводит к серьезным теплопотерям — до 10%.
Введение норм, обязывающих застройщиков утеплять эти части здания, в конечном счете отразится позитивно и на собственниках жилья, и на управляющих компаниях.
Выгодоприобретателями данных мер в глобальном смысле становится плательщик — жилец дома, а также государство, ведь именно таким образом решается вопрос экономного расходования невозобновляемых энергоресурсов.

Теги: отмостка, утепление отмостки, carbon prof

Зачем УО утеплять отмостку многоквартирного дома и как это сделать

Содержание дома в надлежащем состоянии и ремонт общего имущества собственников – основная функция управляющих организаций. К такому имуществу относится и отмостка дома, разрушение которой приводит к большим энергопотерям. В данной статье читайте о том, почему УО важно качественно утеплить отмостку дома и как это сделать.

В многоквартирном доме отмостка обычно представляет собой полоску бетона по периметру здания. Она, в первую очередь, служит для отвода воды и мешает ей проникать под основание дома. Если в доме нет отмостки, или она находится в непригодном состоянии, то основание здания под действием влаги начнет разрушаться. Поэтому важно защитить конструкцию от разрушения и добиться, чтобы она полноценно выполняла свою основную функцию.

С одной стороны, нормативно-правовые акты, СНиП и ГОСТы регулируют нюансы устройства отмостки: ст. 25 № 384-ФЗ, СП 82.13330.2011, СНиП 3.04.01-87, СНиП III-10-75, ГОСТ 9128-97*, ГОСТ 7473-94. С другой, вопрос её теплоизоляции никак не регулируется в нормативно-правовых актах и нормах. Это означает, что застройщики в ущерб долговечности конструкции и энергоэффективности имеют полное право отказаться от утепления отмостки.

Поскольку нормативы не обязывают застройщиков утеплять отмостку, они этого чаще всего не делают. В результате через некоторое время после ввода дома в эксплуатацию, отмостка подвергается воздействию сил морозного пучения — вода в глинистых и суглинистых почвах не имеет возможности уйти. При наступлении морозов оставшаяся в грунте влага замерзает, после чего расширяется и давит в зоне промерзания на фундамент, поднимает и деформирует бетон. Из-за циклов замораживания/оттаивания происходят подвижки, которые в конечном итоге приводят к появлению трещин и постепенному разрушению отмостки.

Каждую весну она будет требовать ремонта. Кроме того, из-за проникновения влаги под основание дома разрушающему воздействию подвергаются и другие конструкции дома, в том числе фундамент. Возрастают энергопотери.

Коммуникации в многоквартирных домах чаще всего расположены в подвалах. Неутепленные трубы в подвальном помещении становятся источником пассивного отопления, при этом стены подвалов, как правило, не утеплены и через них происходят заметные теплопотери. Это увеличивает затраты на обогрев всего дома.

В многоквартирных домах не утеплённая отмостка испытывает колоссальную нагрузку от осадков и постепенно разрушается. Одним из самых эффективных решений этой проблемы является капитальная реконструкция отмостки с её утеплением. Подобные работы с финансовой точки зрения значительно выгоднее, чем ежегодный текущий ремонт, и снижают энергопотери, особенно, если проводить их в сочетании с теплоизоляцией стен подвала. Сам процесс устройства утеплённой отмостки многоквартирного дома практически ничем не отличается от аналогичных работ в частном строительстве и имеет определённую последовательность действий:

Подготовка.
Утепление.
Формирование бетонной части.

Рассмотрим каждый этап подробно. Первое, что следует сделать: полностью демонтировать верхний бетонный слой, разбить его и вывезти. Затем можно приступать к подготовке основания. Для этого делается выемка грунта на ширину и глубину, соответствующие параметрам будущей отмостки. Важно учитывать, что ширина и глубина отмостки – это расчётные показатели, которые зависят от целого ряда факторов: региона, где находится многоквартирный дом, температурных особенностей, влагонасыщенности грунтов, их состава, способности задерживать или пропускать влагу.

Ширина отмостки, как правило, соотносится с глубиной промерзания почвы в регионе. Предположим, в местности глубина промерзания равна 1,5 м. Это означает, что отмостка делается по длине утеплителя XPS 1,2 м. Глубина отмостки обычно не превышает 20-40 сантиметров.

На третьем этапе подготовительных работ по утеплению отмостки укладывается выравнивающая подушка из инертных материалов – песка или песка в сочетании с щебнем. Сыпучие материалы укладываются слоями толщиной около 10 см, каждый слой проливается водой и трамбуется виброплитой. На этой же стадии необходимо сформировать уклон будущей отмостки в диапазоне 2-5%.

Когда основание новой отмостки готово, можно приступать к монтажу плит теплоизоляции. Для этих целей отлично подходит экструзионный пенополистирол XPS. Он прочный, не впитывает влагу, не меняет форму под нагрузкой, устойчив к агрессивным средам. При утеплении отмостки многоквартирного дома имеет смысл воспользоваться линейкой материалов, разработанных специально для профессионального использования в сегменте ПГС, например, XPS ТЕХНОНИКОЛЬ CARBON PROF. Этот утеплитель толщиной 50 мм имеет показатель теплопроводности на уровне 0,032 Вт/(м•К). Для удобства монтажа и создания единого слоя теплоизоляции без мостиков холода плиты XPS имеют L-кромку, благодаря которой они плотно стыкуются.

Завершающий этап при работах по утеплению отмостки – монтаж бетонного слоя стяжки на утеплитель. Перед заливкой на плиты XPS следует уложить полиэтиленовую плёнку высокой плотности толщиной не менее 300 микрон с небольшим заходом на стену. Плёнка послужит гидроизоляцией, предотвратит попадание бетонного молочка между стыками плит теплоизоляции, а также выполнит функцию демпфера между вертикальной частью цоколя и отмосткой.

Затем укладывается армирующая сетка и заливается бетон. По периметру заливки следует предусмотреть деформационные швы. Реконструкция отмостки позволит УО сэкономить Вопрос утепления элементов дома, соприкасающихся с грунтом, не сводится только к их долговечности, а имеет куда более серьезное значение. Даже если качественно утеплить все ограждающие конструкции дома, отсутствие утепления фундаментов, полов по грунту и подвалов приведёт к серьёзным теплопотерям — до 10%.

Проведение реконструкции отмостки с утеплением в конечном счёте положительно отразится на самих управляющих организациях:

Можно забыть о ежегодном ремонте отмостки и сэкономить на её ремонте, направив средства на другие нужды дома.
Снижение теплопотерь через фундамент позволит поддерживать в подвальной части дома комфортную температуру и уровень влажности, уменьшить сырости в подвале.
При проверках орган ГЖН не выявит нарушения УО лицензионных требований в части содержания в надлежащем состоянии отмостки дома, подвала, уровня температуры и влажности в помещениях общего пользования.

Источник: РосКвартал® — интернет-служба №1 для управляющих организаций https://roskvartal.ru/soderzhanie-mkd/10217/zachem-uo-uteplyat-otmostku-mnogokvartirnogo-doma-i-kak-eto-sdelat

Обустройство отмостки из тротуарной плитки согласно СНиП

После того как дом построен, выполнены все облицовочные работы, наступает время обустройства отмостки. По сути, это полоса, изготовленная из различных строительных материалов, выполняющая защиту основания дома от воздействия на него влаги. Кроме оберегающих функций она еще выполняет эстетическую роль.

В последнее время вместо традиционных бетона и асфальта все чаще используют тротуарную плитку или брусчатку в качестве отмостки вокруг дома.

Описание

Можно задать вопрос, какие преимущества есть у тротуарной плитки перед другими видами покрытия? Они есть и их немало:

продолжительный срок эксплуатации. Если приобрести плитку хорошего качества, то она прослужит минимум 20 лет, а может и более без потери своих свойств и приятного внешнего вида;

отмостку можно выполнить и самостоятельно, технология укладки простая и эффективная, не требует значительного привлечения сил и средст;

не нужен армирующий пояс, а это существенно снижает затраты.

в случае появления дефектов на элементах покрытия ремонт или замена будет несложным;

широкий ассортимент изделий. Можно выбрать панели на любой вкус и исходя из финансовых возможностей. Отмостка из плитки в любом случае будет выглядеть эстетичной, чем привычное бетонное или асфальтное покрытие. Еще плитка прекрасно сочетается с другими элементами дизайнерских решений по украшению участка.

на поверхности дорожки не скапливается вода.

Перечень достоинств на этом не заканчивается, не забываем и про относительно невысокую стоимость.

Правила укладки

Для правильного обустройства отмостки требуется изучить и соблюдать целый ряд документов. Отдельного СНиП, который бы регламентировал этот вид работ, не существует. Поэтому придется руководствоваться такими документами:

Сводом Правил 22.13330.2011, которые определяют основные моменты по обустройству основ зданий различного назначения и

СП 82.13330.2016 – в нем говорится, как следить за благоустройством территорий вокруг домов.

И не нужно забывать о ГОСТ 17608-2017 на тротуарную плитку, ведь именно он содержит все технические требования к ней и применение.

Важнейшие параметры защитной полосы вокруг дома – ширина, толщина и уклон. Согласно требованиям СНиП, ширина отмостки не может быть менее 60 см, а если грунты вязкие, то 1 метр. Но, в основном, эта полоса должна выступать за нижний край крыши примерно на 20 см.

Толщина зависит от материалов, используемых при укладке. Рассчитывается она примерно так: высота подготовительного слоя для укладки составляет от 10 до 30 см, сама плитка, в зависимости от нагрузки, которую она будет нести – от 3 до 8 см.

Уклон играет важную роль в отведении воды от фундамента. Его угол не может быть менее 1 и более 10 градусов – все зависит от уровня осадков в регионе. Но с уклоном не стоит перегибать. Если сделать его слишком большим, то будет неудобно по нему ходить. В том же случае, если он будет слишком маленьким, вода не станет застаиваться и постепенно разрушит плитку.

Технология укладки отмостки совпадает с монтажом тротуаров или пешеходных дорожек, единственное отличие – это то, что бордюр делается только с одной стороны, а вторая сторона плотно примыкает к цоколю дома. Существуют также варианты монтажа тротуарной плитки или брусчатки на уже существующую отмостку из бетона, но в этом случае нужно соблюдать осторожность. Потребуется оценить состояние покрытия, устранить дефекты, если они есть.

Если защитная полоса укладывается вокруг нового дома, то рекомендуется подождать год, пока почва вокруг фундамента усядется или ускорить этот процесс самостоятельно. Более 12 месяцев ждать не следует: могут наступить нежелательные последствия для основания.

Открытый Волжский — Здания, объекты, конструкции

Заявление открыто: 29 сентября 2016 г.

В работу

Промежуточный ответ: 10 октября 2016 г.

Ширина тротуара в районе магазина по бульвару Профсоюзов, 24б, г. Волжский соответствует нормам и составляет 3 метра. По вопросу парковки автомобилей на тротуаре Вам необходимо обратиться по телефону горячей линии 41-17-63
Собственнику нежилого помещения по пр. Ленина,60 направлено предписание о необходимости устранить нарушения.
Устройство водостоков уложенных поперек тротуаров не препятствуют проходу пешеходов, в том числе маломобильным группам населения. Нормативные требования для устройства водоотводящих лотков не предусмотрены.

Промежуточный ответ: 23 ноября 2016 г.

Благоустройство прилегающей территории выполнено с отступлениями от проекта. Собственнику нежилого помещения по пр. Ленина, 60,г. Волжский 23.11.2016 направлено требование о необходимости устранить нарушения в 30-дневный срок с момента получения требования. В случае отказа от добровольного устранения выявленных нарушений администрация городского округа – г.Волжский будет вынуждена обратиться в суд.

12.10.2016 вопрос о нарушении градостроительных нормативов и несоответствии СНиП 2.07.01-89 «Градостроительство. Планировка и застройка городских и сельских поселений» при обустройстве пешеходной дорожки вдоль многоквартирного жилого дома, расположенного по адресу: б-р Профсоюзов, 24а, г.Волжский, после демонтажа металлического навеса , был рассмотрен на комиссии по выявлению объектов самовольного строительства на территории округа город Волжский.
В целях досудебного урегулирования спора собственнику встроенно-пристроенного помещения ООО «Прома» 27.10.2016 направлено требование о необходимости приведения пешеходной дорожки в соответствие с технической документацией и СНиП 2.07.01-89 путем демонтажа части объекта капитального строительства. В случае неисполнения требований в течение 30 дней с момента получения требования, материалы будут направлены в суд.

Промежуточный ответ: 29 декабря 2016 г.

1. Б-р Профсоюзов, 24, 24б — Ширина тротуара в районе магазина по бульвару Профсоюзов, 24, 24б, г. Волжский соответствует нормам и составляет 3 метра. Устройство водостоков уложенных поперек тротуаров не препятствуют проходу пешеходов, в том числе маломобильным группам населения. Нормативные требования для устройства водоотводящих лотков не предусмотрены.

2. Б-р Профсоюзов, 24а – по результатам проведенного заседания комиссии по самовольному строительству собственнику встроенно-пристроенного помещения ООО «Прома» направлено требование о необходимости в течение 30 дней привести пешеходную дорожку в соответствии с технической документацией и СНиП 2.07.01-89 путем демонтажа части объекта капитального строительства . В настоящий момент собственник выполнил работы по приведению пешеходной дорожки. (см. фото).

3. Пр. Ленина, 60 – в связи с ухудшившимися погодными условиями правообладатель объекта по адресу пр. Ленина,60 г.Волжский обязуется устранить замечания в срок до 01.06.2017г., о чем было уведомлено в гарантийном письме.

Промежуточный ответ: 6 июня 2017 г.

В связи с невыполнением собственником помещения по адресу пр. Ленина, 60 обязательств по устранению выявленных нарушений в добровольном порядке администрация городского округа г. Волжского Волгоградской области вынужденна обратиться в суд. Дополнительные сведения о принятых мерах будут сообщены Вам в срок до 06.08.2017 г.

Промежуточный ответ: 11 августа 2017 г.

ООО «Прома» самовольно выполнило реконструкцию многоквартирного жилого дома, расположенного по адресу: г. Волжский, б-р Профсоюзов, 24 путем возведения пристройки с торцевой части дома. Арбитражным судом Волгоградской области 10.03.2015 было вынесено решение о приведении реконструируемого объекта по указанному адресу в первоначальное состояние.
Однако, в результате проведения работ по демонтажу пристройки, была увеличена площадь навеса, который предусмотрен технической документацией, тем самым, уменьшив ширину пешеходного тротуара.
12.10.2016 года на комиссии по выявлению объектов самовольного строительства был рассмотрен вопрос о нарушении градостроительных нормативов и несоответствие СНиП 2.07.01-89 «Градостроительство. Планировка и застройка городских и сельских поселений» при размещении металлического навеса, примыкающего к многоквартирному жилому дому по адресу: г. Волжский, б-р Профсоюзов, 24, г. Волжский — собственник ООО «Прома».

Администрацией городского округа — город Волжский Волгоградской области собственнику помещения по указанному адресу было направлено требование о необходимости привести металлический навес, расположенный на земельном участке по адресу: г. Волжский, бульвар Профсоюзов, 24, в соответствие с технической документацией.
ООО «Прома» приступило к работам по приведению навеса в соответствие с технической документацией, что подтверждает фотоматериал от 22.12.2016 г.
В настоящее время после проведения строительных работ благоустройство территории не восстановлено.
Администрацией городского округа — город Волжский Волгоградской области будут приняты меры к понуждению собственника к восстановлению благоустройства.

Промежуточный ответ: 8 сентября 2017 г.

Контрольным управлением направлено требование в адрес ООО «Прома» о необходимости выполнить благоустройство прилегающей территории. Срок исполнения требования 20.10.2017.

Промежуточный ответ: 8 сентября 2017 г.

пр-т им. Ленина, 60
В адрес собственника помещения Шувалова Е. А. управлением архитектуры и градостроительства направлено требование о необходимости обеспечить ширину тротуара вдоль пр. Ленина до 3.0 м, устранить превышение существующих вертикальных отметок тротуара, обеспечить беспрепятственный доступ мало мобильным группам.
В случае неисполнения требования в 30-дневный срок со дня направления указанного требования администрация городского округа — город Волжский будет вынуждена обратиться в суд.

Промежуточный ответ: 17 октября 2017 г.

Собственником помещения по адресу: пр. Ленина, 60 Шуваловой Е.А. на требование управления архитектуры и градостроительства подготовлено проектное предложение по устранению нарушений по ширине тротуара и обеспечению беспрепятственного доступа для маломобильных групп населения. В настоящее время данное проектное предложение находится на рассмотрении в управлении архитектуры и градостроительства.

Промежуточный ответ: 30 октября 2017 г.

Тротуар около крыльца по пр. Ленина, 60
Представленное собственником помещения по адресу: пр. Ленина, 60 Шуваловой Е.А. проектное предложение по устранению нарушений по ширине тротуара и обеспечению беспрепятственного доступа для маломобильных групп населения управление архитектуры и градостроительства не согласовало. Шуваловой Е.А. направлено уведомление о приведении в соответствие с ранее выполненной проектной документацией тротуара около крыльца нежилого помещения до 15 ноября 2017 г.: демонтировать площадку, возвышающуюся над уровнем тротуара, идущего вдоль жилого дома по пр. Ленина, 60, и выполнить вдоль крыльца тротуар в одном уровне с прилегающей пешеходной зоной без перепада высот.

Промежуточный ответ: 30 ноября 2017 г.

Собственник нежилого помещения по адресу: пр. Ленина, 60 Шувалова Е.А. уведомила управление архитектуры и градостроительства, что работы по устранению нарушений по ширине тротуара и обеспечению беспрепятственного доступа для маломобильных групп населения будут проводиться ею в 2018 году совместно с работами по ремонту тротуаров в районе жилого дома по пр. Ленина, 60, планируемыми муниципалитетом.

Промежуточный ответ: 8 февраля 2018 г.

В связи с неблагоприятными погодными условиями в осенне-зимний период для выполнения работ по благоустройству работы по ремонту тротуаров в районе жилого дома по пр. Ленина, 60 собственником встроенного нежилого помещения планируется выполнять в весенне-летний период (с мая по сентябрь).

Промежуточный ответ: 23 июля 2018 г.

Администрацией городского округа – город Волжский Волгоградской области будет подготовлено и подано в суд исковое заявление о приведении тротуара в соответствие с проектом и требованиями городского положения «Правила землепользования и застройки»

Промежуточный ответ: 17 сентября 2018 г.

Администрацией подготовлено исковое заявление. После согласования и подписания будет направлено в суд.

Промежуточный ответ: 28 сентября 2018 г.

Администрацией городского округа – город Волжский рассматривалась возможность ремонта тротуара вдоль пр.Ленина,60 силами муниципалитета. Ввиду отсутствия средств на указанные выше виды работ подано в суд исковое заявление о приведении объекта в соответствие с проектом.

Промежуточный ответ: 18 октября 2018 г.

Силами собственника помещения по пр. Ленина, 60 выполнен демонтаж покрытия с устройством нового асфальтового покрытия без перепада высот, обеспечив ширину тротуара 3,0 м для обеспечения беспрепятственного доступа для маломобильных групп населения.

Прикрепленные изображения

Ответ: 18 10 2018 Управление архитектуры и градостроительства

Заявка закрыта

Как избежать слепых зон на вашем следующем совместном предприятии

Совместные предприятия (СП) часто с самого начала кажутся обреченными на успех. Две компании объединяются в идеальном союзе. Спрос на планируемый продукт или услугу высок. Материнские компании обладают дополнительными навыками и активами. И вместе они могут решить стратегическую задачу, которую ни одна из них не может удовлетворить сама по себе. Но, несмотря на такие преимущества, доходы падают, вспыхивают ожесточенные споры и возникают непримиримые разногласия — и менеджеры называют это уходом до создания реальной стоимости.

Аудио

Избегайте слепых зон на вашем следующем совместном предприятии

Повествование статьи

Не все совместные предприятия так резко разваливаются, но неудачи случаются далеко не редко. Когда мы опросили старших специалистов по совместным предприятиям в 30 компаниях S&P 500 — с совокупным опытом оценки или управления более чем 300 совместными предприятиями — они подсчитали, что от 40 до 60 процентов их завершенных совместных предприятий не реализовали свой потенциал; некоторые полностью потерпели неудачу.Дальнейший анализ подтвердил, что даже компании со множеством совместных предприятий испытывают трудности, хотя передовой опыт хорошо известен и не менялся десятилетиями. Фактически, большинство наших собеседников одобрили некоторые из них, которые долгое время были золотым стандартом для планирования и реализации СП: последовательное бизнес-обоснование с четкой внутренней согласованностью, тщательный выбор партнеров, четкое и открытое общение, сбалансированная и справедливая структура, предусмотрительность в отношении непредвиденных обстоятельств выхода. , а также сильные процессы управления и принятия решений.Так почему же так много совместных предприятий терпят неудачу? Наши собеседники предполагают, что в спешке к завершению даже опытные менеджеры совместных предприятий часто игнорируют передовой опыт или пропускают шаги. Во многих случаях процессу не хватает дисциплины как в отношении непрерывности, так и в переходах между пятью этапами разработки — разработка бизнес-модели и внутреннего согласования, разработка бизнес-модели и структуры, согласование условий сделки, разработка операционной модели. запуск и контроль текущих операций.Более того, участие родителей и руководителей часто снижается на более поздних стадиях. Наконец, многие совместные предприятия борются с недостаточным планированием для реагирования на возможные изменения риска. Такие упущения даже на ранних этапах планирования создают слепые пятна, которые влияют на последующие этапы и в конечном итоге препятствуют реализации и текущим операциям. Мы рассмотрим каждую из этих проблем, а также подходы, которые используют некоторые компании для их решения.

Срочно до завершения

Многие из опрошенных нами практиков отметили давление со стороны инвесторов, руководителей высшего звена и совета директоров с целью скорейшего заключения сделок, поскольку компании стремятся опережать развивающиеся тенденции или стремятся уложиться в установленные финансовые сроки.Когда это стремление к скорости соответствует сложности процесса создания совместного предприятия, оно может ошеломить даже опытных практиков, особенно во время переходов между стадиями разработки. Как посетовал глава глобальной фармацевтической компании: «Мы постоянно становимся жертвами давления, заставляя подписать сделку, а затем забываем планировать операционные реалии».

Многим компаниям не хватает предусмотрительности и дисциплины для того, чтобы учитывать эти операционные реалии на каждом этапе развития совместного предприятия, и они тратят больше времени на этапы, на которых риску подвергается меньшая стоимость, и меньше времени, когда риску подвергаются большие ценности (Иллюстрация 1).Некоторые спешат проработать бизнес-модель, пропуская шаги — обычно думая, что будет достаточно легко вернуться к любым проблемам позже, — и в конечном итоге пытаются реконструировать бизнес-модель. Другие больше сосредотачиваются на финансовых показателях сделки, которые знакомы и удобны тем, у кого есть опыт слияний и поглощений, чем на менее поддающихся количественной оценке стратегических и операционных вопросах, таких как то, что может вызвать решение отказаться от сделки, стоимость дополнительных соглашений, влияние положений о выходе и влияние решений о делегировании полномочий.Третьи заменяют шаблонную формулировку соглашения критическими условиями соглашения или арбитражными оговорками, а не адаптируют их к текущей сделке.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Неудивительно, что наши интервью показывают, что использование таких сокращений приводит к тому, что многие предлагаемые совместные предприятия терпят неудачу до реализации.В целом, как прокомментировал руководитель отдела развития высокотехнологичной компании: «Предположение о том, что бизнес-кейс просто случится, приносит много боли. Люди недооценивают трудности, с которыми им придется столкнуться «. Например, в одном фармацевтическом партнерстве менеджеры определили лишь краткое экономическое обоснование, надеясь быстро продвинуться и воспользоваться потенциальными финансовыми выгодами этого соглашения. Когда позже они были вынуждены пересмотреть определенные решения из-за недостаточной направленности и детализации бизнес-плана, они поняли, что две компании имели разные взгляды на партнерство, и расторгли его, не осознавая ожидаемой прибыли.В другом случае две медицинские компании быстро подписали соглашение, но через два года потребовалась реструктуризация для устранения несогласованных операционных процессов, которые снижали производительность.

Решение интуитивно понятное: компании должны найти способы уравновесить давление на скорость с требованиями планирования здорового совместного предприятия, особенно с распределением своего времени и ресурсов в соответствии с потенциалом ценности и воздействия. Ни один единый подход не будет работать для каждой компании и при любых обстоятельствах, но подход, выбранный одной глобальной промышленной компанией, является показательным.Любое бизнес-подразделение, представляющее предложение о создании совместного предприятия исполнительному комитету этой компании, должно включать в свою презентацию подробное экономическое обоснование, инвестиционный тезис, оценку конкурентов и подробные профили приоритетных партнеров. Он должен следовать четкому контрольному списку ожиданий для каждого этапа процесса планирования, включая структуру и условия сделки, финансовый анализ, запуск и разработку операционной модели. Руководители высшего звена также должны использовать этот контрольный список во время обзоров прогресса, как для обеспечения согласованности и последовательности, так и в качестве механизма принуждения для постановки вопросов.Хотя такой подход требует значительного времени и ресурсов даже до подробных переговоров с партнером по СП, он также повышает комфорт и уверенность каждого в видении сделки.

Отсутствие преемственности лидерства

Компании часто пытаются сохранить преемственность видения при создании и реализации совместных предприятий. Даже если они начнут с четкого экономического обоснования и явного внутреннего согласования, стратегическое намерение может потеряться в деталях по мере того, как возникают проблемы с исполнением, и люди переходят и выходят из процесса на разных этапах.

Отчасти проблема заключается в том, что за каждую из пяти фаз жизненного цикла СП обычно отвечает другой член команды. Фактически, среди различных групп, представленных нашими собеседниками, включая развитие бизнеса, высшее руководство и руководство бизнес-подразделения, ни одна не несет ответственности более чем за два этапа. У каждого из них также есть разные способы определения успеха, и они получают соответствующую компенсацию. Команды по развитию бизнеса, например, обычно оцениваются и получают компенсацию в зависимости от скорости процесса проектирования и выполнения СП, что может создать склонность к поспешности даже среди самых вдумчивых членов команды.Более того, во всех группах руководители высшего звена часто отступают, когда к делу подключаются другие, чувствуя, что они больше не нужны. А сами менеджеры СП не назначаются или не берут на себя свои роли до самого конца процесса, часто примерно в середине запуска, когда команда запуска СП внезапно уходит.

Когда лидерство разрознено, решения, принятые на ранней стадии процесса, могут иметь несоразмерный эффект позже. Например, при переходе от разработки бизнес-обоснования к переговорам отсутствие преемственности может привести к плохо определенным целям и нечетко согласованным приоритетам, что, в свою очередь, создает путаницу в отношении того, кто должен руководить разработкой бизнес-модели, согласовывать условия сделки или управлять сама бизнес-единица.Хуже того, часто нет последовательного внутреннего судьи для решения компромиссов, не обращаясь к очень высокопоставленным чиновникам — во многих случаях к генеральному директору.

Чтобы компенсировать разрыв, мы видели, как компании возлагают сквозную ответственность за совместное предприятие на одного старшего руководителя бизнес-подразделения, обладающего четкими полномочиями принимать исполнительные решения, при поддержке членов команды, которые обслуживают совпадающие сроки на основных этапах работы. его дизайн и исполнение. Это создает баланс между спонсорством и специализированными полномочиями на протяжении всего процесса.Как заметил один из руководителей: «Успешное развитие СП зависит от одного уполномоченного руководителя, который живет и дышит СП от разработки бизнес-кейсов до запуска и передачи руководству». Идеальный кандидат — руководитель бизнес-направления или будущий руководитель СП, имеющий опыт в стратегии и деятельности СП.

Отказ от участия материнской компании

Если бы было разрешено развиваться органично, планирование СП, естественно, потребовало бы участия руководства на протяжении всего процесса.Хотя это может показаться самоочевидным, многие материнские компании недооценивают пагубные последствия отсутствия руководителей высшего звена в конце процесса. Даже когда они назначают единственного менеджера СП в соответствии с рекомендациями, другие руководители высшего звена обычно чаще всего присутствуют в начале разработки сделки и на первоначальной встрече с партнерами, а затем исчезают до окончательного подписания соглашения о совместном предприятии — либо потому, что они естественным образом переориентируют свои усилия на другие проекты, потому что их интерес ослабевает или они чувствуют себя менее полезными в постоянно расширяющейся команде.Фактически, многие топ-менеджеры участвуют только в принятии решений относительно условий сделки в нескольких точках, прежде чем чернила почти высохнут (Иллюстрация 2). Это создает напряженность и риск для СП, поскольку более молодые руководители берут на себя ответственность за переговоры по соглашению.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Чтобы структура и операционная модель согласовывались с видением и стратегическим обоснованием, критические вопросы должны решаться, когда в зале присутствуют руководители высшего звена. Наилучший подход требует, чтобы руководители материнской компании не откладывали решения, с одной стороны, и были готовы принимать решения, принимаемые с опозданием, с другой. Например, менеджеры одного высокотехнологичного СП установили твердые и четкие стандарты для исполнительных команд обоих родителей, чтобы не упустить возможность принятия решений.Эти исполнительные группы привержены высокому уровню участия и подотчетности, чтобы гарантировать, что они осведомлены о любых проблемах и могут управлять ими; их участие помогло быстро и без проблем запустить крупномасштабное совместное предприятие и заложить основу для здоровых долгосрочных отношений, которые остаются прибыльными и сегодня.

Поскольку руководители и старшие руководители не всегда могут поддерживать высокий уровень вовлеченности, компаниям может потребоваться отказаться от обычного линейного потока принятия решений. Это означает предварительную загрузку наиболее важных решений — например, в отношении того, какой партнер будет иметь операционный контроль или какие важные позиции каждый займет, — вместо того, чтобы ждать, пока они появятся органически.Определение правильных вопросов и последовательности решений даст толчок партнерским обсуждениям и привлечет внимание к трудным решениям, таким как степень контроля каждого партнера, которые должны быть приняты руководящими группами на раннем этапе, а не оставлены на усмотрение команды запуска СП позже. .

Недостаточное планирование реагирования на изменения риска

В начале отношений СП материнские компании, естественно, имеют разные профили риска и склонность к риску, отражающую их уникальный опыт, опыт и портфели инициатив, а также их различную подверженность рыночному риску.Материнские компании часто пренебрегают этим аспектом планирования, предпочитая избегать конфликтов со своими потенциальными партнерами и договариваться о взаимоприемлемых условиях, даже если эти условия не подходят ни для СП, ни для его родителей. Но оставленные без внимания, такие асимметрии часто обнаруживаются во время запуска, расширяются после начала работы и в конечном итоге могут подорвать долгосрочный успех совместного предприятия.

Конечно, некоторые совместные предприятия должны быть четко определены, чтобы быть эффективными и обеспечивать правильное поведение.Но когда это не так, разработчики СП слишком часто оставляют планирование непредвиденных обстоятельств на усмотрение юристов, сосредотачиваясь на правовой защите и снижении рисков без делового чутья, которое проявляется в юридической формулировке арбитражного процесса и положений о выходе. Оба, как правило, являются противоборствующими процессами, которые запускаются после возникновения проблем, тогда как на самом деле планирование на случай непредвиденных обстоятельств должно так же часто фокусироваться на совместных процессах, которые предвосхищают изменения и создают механизмы или соглашения, которые позволяют материнским компаниям адаптироваться с меньшими нарушениями.Как отметил руководитель стратегии одной страховой компании, «если СП создано правильно, особенно в том, что касается управления и реструктуризации, оно должно выдержать большинство споров между родителями». Такие механизмы могут включать, например, выпускные клапаны в соглашениях об уровне обслуживания, управление эффективностью партнеров, триггеры «годен / не годен» или соглашения о динамическом распределении стоимости, и могут позволить совместному предприятию поддерживать баланс, несмотря на разные или разные партнерские отношения. меняющиеся приоритеты и риски.

Одно промышленное СП, созданное в середине 1990-х годов, использовало именно такой адаптируемый подход для преодоления финансового кризиса.Хотя СП приносило пользу обоим родителям, его будущее оказалось под угрозой, когда кризис ударил по контрольному владельцу. Вместо того, чтобы расторгнуть товарищество, миноритарный партнер временно купил большую долю в СП, дав мажоритарному владельцу столь необходимые денежные средства. Как только он снова встал на ноги, мажоритарный владелец смог выкупить полную долю и восстановить баланс собственности.

Даже компании, которые неукоснительно следуют общепринятым передовым методам планирования совместных предприятий, потерпят неудачу, если в процессе не будет полного представления о выполнении как внутри, так и между стадиями развития.Сохранение бдительности и уравновешивание этих четырех факторов имеет решающее значение для успеха СП.

Примечание. Эта статья, первоначально опубликованная в сентябре 2014 г., была обновлена в апреле 2020 г., чтобы отразить расширенный анализ.

Поиск лучшего совместного предприятия

В быстро меняющемся мире заключения сделок совместные предприятия (СП) представляют собой головоломку. Медленно создаются, часто со сложной структурой и общими управленческими командами, они кажутся неуместными в нестабильную эпоху, отмеченную модными словечками, которые рекламируют гибкость и быстрые стратегические шаги.Тем не менее, они есть, более 1500 сделок по созданию СП ежегодно завершаются в течение последних десяти лет, в том числе около 10 процентов из них характеризуются как крупные совместные предприятия с начальной стоимостью более 250 миллионов долларов. Их объем, вероятно, сохранится — более двух третей руководителей, опрошенных в 2014 году, сообщили, что они планируют создавать больше совместных предприятий в будущем.

Но СП не всегда принимаются безоговорочно. Фактически, мы сталкиваемся со многими руководителями, которые выражают серьезные опасения, часто когда они погружены в неопределенность переговоров о совместном предприятии.Учитывая, насколько дольше могут длиться эти переговоры по сравнению с традиционными приобретениями, это и понятно, и вызывает тревогу. Один глобальный конгломерат, который мы наблюдали, советует своей штаб-квартире в США ожидать, что переговоры о совместном предприятии продлятся в три-шесть раз дольше, чем переговоры о слиянии и поглощении. Это долгое время, чтобы закрасться сомнения, особенно если конкурентный контекст, оправдывающий создание предприятия, может тем временем измениться.

Как руководители могут построить более здоровые партнерские отношения, чтобы дать будущим совместным предприятиям наилучшие шансы на успех? Наш обзор серии давних партнерских отношений, подтвержденный нашим опросом 2014 года и серией структурированных интервью с партнерами по совместному предприятию, выявил три принципа, которые повлияли на переговоры о сделках: инвестировать больше времени и усилий заранее, усерднее работать над совершенствованием и поддерживать отношения СП и стандартизировать ключевые процессы и механизмы обучения.

Инвестируйте больше вперед

В деловых переговорах СП — это марафоны, а не спринты. В своем стремлении быстро завершить сделку и начать получать прибыль неопытные планировщики СП пренебрегают основополагающими этапами планирования. Обычно они слишком быстро переходят к серьезным обсуждениям конкретных условий сделки, таких как разделение собственности, кто назначает ключевых руководителей и какие меры защиты интеллектуальной собственности будут приняты. Что они оставляют в стороне, так это четкое понимание того, насколько хорошо эти условия соответствуют целям сделки.

Фактически, большинству компаний необходимо уделять больше времени на ранних этапах планирования сделки и подготовки к переговорам. Наше исследование показало, что многие специалисты по планированию более половины своего времени на переговорах уделяют выработке конкретных условий сделки, которые следует рассматривать в конце переговоров, и только 20% своего времени уделяют структуре совместного предприятия и бизнес-модели, которые должны быть рассмотрены в первую очередь. Напротив, те же самые специалисты по планированию полагают, что этапы процесса, посвященные внутреннему согласованию и бизнес-модели, представляют 60 процентов общей стоимости, подверженной риску, в то время как этап, посвященный условиям сделки, составляет только 10 процентов (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Это несоответствие между затраченным временем и полученной ценностью усиливает вредные привычки. Условия сделки важны, но их трудно правильно понять и обсудить без четкой формулировки более широких вопросов, включая цели сделки, рыночные соображения и моменты ухода.Переговорщики, у которых нет такой основы, плохо подготовлены к обсуждению условий сделки. Стоимость часто можно измерить во времени. Например, переговоры значительно замедляются, когда участники переговоров зацикливаются на конкретных, заранее продуманных условиях сделки, даже если другие решения также могут работать, или когда они проводят переговоры по всем возможным соображениям вместо того, чтобы охватывать наиболее вероятные. Стоимость также может быть измерена по долгосрочному ущербу для СП. Когда переговорщикам не удается изучить более глубокие мотивы потенциального партнера или полностью рассмотреть регуляторный ландшафт, компании могут прийти к условиям сделки, которые неадекватно регулируют соглашение, а это может повлечь за собой значительные расходы.

Например, после того, как европейская компания создала совместное предприятие по производству оборудования в Китае, она неожиданно узнала, что местные регулирующие органы вынудят ее передать больший пакет акций своему китайскому партнеру, что поставило под угрозу сделку.
осуществимость. Если бы переговорщики европейской компании провели более тщательный предварительный процесс, они, вероятно, обнаружили бы это требование. Вместо этого запуск предприятия был отложен, а права управления европейской компании были ограничены — последствий, которых можно было избежать.

Компании могут избежать или, по крайней мере, смягчить такие проблемы, уделяя больше времени на ранних этапах планирования. Одной американской сельскохозяйственной компании требуется обширное предварительное бизнес-планирование для подтверждения внутренней согласованности и определения мотивов каждого контрагента. Специалисты по планированию считают, что их тщательная подготовка сделала переговоры более гладкими.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Это соответствует нашему опыту.Мы обнаружили, что компании получают выгоду, когда они устанавливают внутренние системы сдержек и противовесов, чтобы гарантировать, что эти фундаментальные проблемы сформулированы и подтверждены внутри компании до того, как переговоры с партнерами начнутся всерьез. Им также следует вовлекать потенциальных партнеров в обсуждения на раннем этапе, чтобы подтвердить, что все они согласны с целями совместной деятельности, с их ожиданиями изменений на рынке с течением времени и с тем, как СП должно планировать адаптацию по мере развития рынка. Одна глобальная энергетическая компания усвоила этот урок на собственном горьком опыте, когда ее партнеры по существующему СП возражали, что новое предприятие, созданное энергетической компанией, со временем нанесет ущерб бизнес-перспективам существующего СП.В результате иностранный суд обязал энергетическую компанию выплатить значительный ущерб за инициативу, которая так и не была запущена.

Для большинства компаний хорошей отправной точкой для планировщиков является необходимость жесткой и тщательной самооценки для определения собственных целей, задач и, что еще более сложно, своих сильных и слабых сторон как партнеров по совместному предприятию. Там, где это возможно, им также следует убедить руководство потенциального партнера сделать то же самое, чтобы в будущем они не погрязли во внутренних заблуждениях.

Развивайте доверительные отношения

Ведение переговоров о совместных предприятиях отличается от переговоров о слияниях или поглощениях, поскольку конечной целью являются устойчивые, постоянные, основанные на доверии отношения, а не разовая сделка. Неудивительно, что значительная часть респондентов нашего опроса указала, что уровень честности и доверия между материнскими компаниями оказал значительное влияние на общий успех партнерства (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Положительные начальные встречи важны для установления доверия, но планировщикам нужно делать больше. Регулярное и постоянное деловое и социальное взаимодействие с ключевыми членами родительской группы руководства, включая выездные мероприятия руководства и частые, увлеченные заседания совета директоров, может помочь сохранить доверие и общение, выявить широкий спектр мотивирующих факторов, влияющих на партнера, и создать сильную команду. отношения даже после завершения переговоров.Как один из руководителей энергетики
Как видно, истинные мотивы потенциальных партнеров становятся ясными только после многих часов, проведенных вместе в «дымной комнате», в течение дней, недель и месяцев переговоров. Понимание мотивов партнера и обеспечение
взаимная приверженность сделке, выходящей за рамки его финансовых аспектов, поможет гарантировать, что все стороны разделяют одни и те же ожидания в отношении текущих операций СП.

В наших интервью многие руководители выразили озабоченность по поводу нетрадиционных целей, которые могут мотивировать потенциальных партнеров по СП.К ним относятся совместное использование капитала для модернизации объектов, установление отношений с ранее недоступной третьей стороной или увеличение возможностей трудоустройства в конкретном регионе. Как выяснили менеджеры глобального конгломерата, такие цели часто идут в ущерб партнеру по совместному предприятию. Они заключили сделку с региональным игроком, которая включала передачу базовой технологии в СП, чтобы претендовать на получение выгодных государственных контрактов. Руководители конгломерата сначала приветствовали сделку, хотя планировщики выразили обеспокоенность тем, что мотивы их партнера могут не совпадать на всех уровнях его организации.Впоследствии это предприятие достигло переломного момента, когда во время отраслевой конференции руководители региональной компании хвастались, что начнут продавать продукты, основанные на технологиях глобального конгломерата, но по более низкой цене. Это вынудило команды по сделке с обеих сторон пересмотреть цели партнерства, чтобы подтвердить их долговечность.

Переговорщики, которые понимают мотивацию, бизнес-потребности и возможности партнера задолго до заключения сделки, будут иметь больше возможностей для установления прочных, откровенных отношений с общими, явными ожиданиями.Тщательное исследование может выявить вещи, которые не обязательно обнаружатся во время переговоров, но могут повлиять на участие партнера в СП. Например, одна энергетическая компания избежала возможной ошибки после тщательного изучения отношений партнерской компании с дистрибьюторами перед совместным инвестированием в местное производство. Этот анализ показал, что генеральный директор партнерской компании намеревался использовать свою собственную дистрибьюторскую компанию для эксклюзивного направления продуктов в прибыльный
территория продаж.После того, как энергетическая компания обострила свои опасения, ее партнер все равно продолжил работу, но не использовал распределительную компанию генерального директора.

Как лучшие эквайеры преуспевают в интеграции

Стандартизация процессов и механизмов обучения

В отличие от специализированных групп M&A, которые развивают навыки ведения переговоров по нескольким сделкам, команды СП имеют тенденцию меняться от сделки к сделке, часто из-за смены ролей и обязанностей членов команды или из-за низкого потока сделок по СП.Это создает небольшую институциональную память о ключевых процессах, подходах к решению критических вопросов и даже о навыках ведения переговоров, связанных с партнерством. Всем этим можно активно управлять, даже если условия сделки не позволяют.

Тем не менее, наш опрос практиков СП показал, что менее четверти имеют план разработки и внедрения СП — вид простого инструмента, который многие компании с программами слияний и поглощений использовали в течение многих лет, чтобы уменьшить нагрузку на внутреннюю команду.
и облегчить обсуждения с потенциальными партнерами.Без такого рода институциональных знаний неопытные команды часто рассматривают переговоры о совместном предприятии как игру с нулевой суммой; они жестко подсчитывают выигрыши и проигрыши по каждому пункту переговоров. Это оставляет им мало гибкости для оценки потребностей партнера, заинтересованного в заключении коммерческого соглашения или достижении консенсуса по условиям взаимовыгодного совместного предприятия. Результатом может быть слабая или неэффективная сделка. Например, одна глобальная компания столкнулась с трудностями при инвестировании в региональное совместное предприятие, потому что она слишком сильно сосредоточилась на юридических условиях сделки, чтобы защитить свои интересы.Это создало враждебный тон в переговорах и подорвало сотрудничество, необходимое для того, чтобы обе компании и СП могли добиться успеха. Это также затянуло процесс, к разочарованию партнеров по СП.

Для большинства совместных предприятий долгосрочный успех также требует прозрачного процесса согласования, который следует шаблонам переговоров, установленным с самого начала. По сути, это просто означает общение со всеми сторонами о том, как, когда и о чем общаться. Конечный образец общения может варьироваться от сделки к сделке, и не всем сторонам это понравится.Это нормально. Простая выкладка позволяет согласовать ожидания, сфокусировать беседу и сократить длительные задержки. В противном случае внутренние процессы утверждения могут вызвать узкие места, а отсутствие нужных людей в комнате может привести к остановке.

Стандартизированные процессы особенно полезны в процессе заключения сделки, когда адаптация и реструктуризация могут укрепить партнерство и увеличить финансовую отдачу — при условии, что отношения сильны и процесс явно допускает адаптацию.Одно аэрокосмическое партнерство гарантировало, что все стороны продолжали согласовывать цели совместного предприятия, взяв на себя договорные обязательства по стандартизированному ежегодному процессу оценки. Это включало оценку вклада каждого партнера, чтобы гарантировать, что риски и выгоды для каждого партнера остаются в соответствии с первоначальными целями сделки. В случае, если вклады одного партнера не соответствовали взносам другого, условия соглашения требовали, чтобы отстающий партнер увеличил свой вклад. Вместе с командой менеджеров, в которой должности генерального директора меняются на регулярной основе, оба партнера смогли поддерживать многолетние отношения.

Поскольку так много компаний планируют увеличить свою деятельность в области СП в ближайшие годы, стоит потратить время на переговоры и планирование, чтобы обеспечить ценность этих предприятий.

Почему попытки заставить людей сотрудничать их пугают

Вкратце об идее

Проблема

Когда лидеры запускают межгрупповые инициативы, они часто не учитывают, как предлагаемое сотрудничество может угрожать безопасности участников.Группы могут чувствовать, что на их территорию вторгаются, и рефлекторно принимают оборонительную позицию.

Решение

Лидерам, желающим наладить эффективное межгрупповое сотрудничество, следует начать с оценки угроз. Как сотрудничество может угрожать идентичности, легитимности и контролю вовлеченных групп? Только после того, как лидеры проверит слепое пятно своего сотрудничества, они могут сосредоточиться на логистике, процессах и результатах.

Несколько лет назад руководители многомиллиардной компании по производству энергетических систем, которую я назову EnerPac, решили предложить план послепродажного обслуживания для одного из своих продуктов.Новый план обещал обеспечить новый значительный поток доходов и был стратегически важен для компании. Ключом к успеху будет понимание того, как легко интегрировать план обслуживания с процессом продаж. Руководители компании знали, что лучший способ добиться этого — собрать вместе людей из отделов продаж и обслуживания и попросить их к сотрудничеству.

Лидеры понимают центральную роль, которую межгрупповое сотрудничество играет в современном бизнесе. Именно так компании всех форм и размеров — от Starbucks и SpaceX до бутик-банков и пивоварен — планируют внедрять инновации, оставаться актуальными и решать проблемы, которые кажутся неразрешимыми.Именно так они планируют соответствовать меняющимся ожиданиям клиентов, поддерживать долю рынка и опережать (или просто отставать) от конкурентов. Короче говоря, именно так компании планируют добиться успеха, конкурировать и просто выжить.

Руководители EnerPac это хорошо понимали. Поэтому они продолжили свою инициативу. Они созвали специальную встречу с отделом продаж и обслуживания, на которой объяснили финансовую и стратегическую важность нового предложения. Они разработали четкий план действий на ближайшие недели и месяцы.Они придумали стимулы, специально предоставили обеим группам старшего лидера для этого предприятия и обильно его профинансировали. Только после того, как они поставили галочки во всех этих квадратах, они официально начали сотрудничество с большими надеждами на результаты.

Но инициатива практически сразу натолкнулась на проблемы. Отдел продаж и обслуживания просто не сотрудничал. Вместо этого они начали принимать важные решения по проекту самостоятельно и исключили друг друга из встреч по темам, представляющим взаимный интерес.Они медлили с обменом данными — или свалили друг на друга так много данных в таком большом количестве различных форматов, что разобраться в них стало почти невозможно. Излишне говорить, что они стали пропускать вехи проекта. В конце концов, инициатива прекратилась.

Руководители EnerPac были сбиты с толку. Они сделали все возможное, чтобы начать работу над проектом, и все, казалось, были в курсе. Что произошло?

Задерживается

За последние восемь лет я провел обширное исследование того, что делает межгрупповое сотрудничество успешным и неудачным.В течение шести из этих лет в рамках моего докторского исследования в Гарвардской школе бизнеса я уделял внимание трем глобальным компаниям и отдельно провел 120 интервью с менеджерами и сотрудниками в 53 компаниях, где группам предлагалось сотрудничать, но они не смогли этого сделать. так. Снова и снова я сталкивался с лидерами, которые чесали в затылках или выдергивали волосы, пытаясь понять, почему их инициативы не продвигались так, как планировалось. Конечно, каждая ситуация была разной.Но корни проблем можно проследить до той же исходной причины. Я называю это слепым пятном сотрудничества.

Проблема в том, что при утверждении и планировании совместных инициатив лидеры, как правило, сосредотачиваются на логистике и процессах, стимулах и результатах. В этом есть смысл. Но при этом они забывают учитывать, как группы, которых они просят работать вместе, могут воспринять этот запрос — особенно когда этим группам приказывают разрушать стены, разглашать информацию, жертвовать автономией, делиться ресурсами или даже уступить обязанности, которые определяют их как группа.Слишком часто группы чувствуют угрозу от таких требований, которые, кажется, представляют собой возможность для других вторгнуться на их территорию. Что, если сотрудничество является признаком того, что они стали менее важными для компании? Что, если они откажутся от важных ресурсов и сфер ответственности и никогда не вернут их? Что будет с их репутацией?

Обеспокоенные опасениями по поводу своей безопасности, группы, которых попросили сотрудничать, часто уходят в себя и рефлекторно принимают оборонительную позицию.Их главные приоритеты: охранять территорию, минимизировать угрозу.

Такое поведение может иметь последствия, выходящие за рамки текущего сотрудничества. Группа, нацеленная на защиту своей территории и минимизацию угроз, может показаться неспособной к сотрудничеству и плохим командным игроком. Ходят слухи, что этому «нельзя доверять» или «двуличность» — оценки, которые могут навредить будущим усилиям по сотрудничеству, прежде чем они начнутся.

Угроза существованию

Давайте более внимательно посмотрим на слепое пятно сотрудничества, на этот раз в контексте глобальной страховой компании, которую я назову InsureYou.Несколько лет назад руководители компании начали сотрудничество, которое застопорилось, как и сотрудничество в EnerPac, но в конечном итоге поучительно они осознали, что пошло не так, и сумели исправить ситуацию.

Идея инициативы InsureYou возникла из-за того, что компания столкнулась с растущим давлением со стороны новых и ловких конкурентов, а отрасль быстро менялась. Руководители высшего звена знали, что, чтобы выжить, InsureYou придется уделять больше внимания клиентам и быстрее реагировать на новые дела.Поэтому они решили организовать сотрудничество между своей командой по управлению рисками (которая знала, как рассчитывать и структурировать риск для всех страховых продуктов) и группами своих бизнес-направлений (которые управляли различными категориями продуктов до и после структурирования рисков). В частности, группы бизнес-направлений должны будут научиться самостоятельно рассчитывать и структурировать риски в новых страховых случаях, чтобы они могли быстро реагировать на клиентов, а группа управления рисками должна была бы поделиться своим высоко ценимым опытом с группами бизнес-направлений и предоставить служба поддержки.

План имел смысл в общей картине, но создавал неудобства для управления рисками. В конце концов, группа делала управление рисками. Это была причина его существования и то, чем он был известен. Если теперь других просят сделать то же самое, означает ли это, что компания больше не ценит управление рисками как отдельный отдел? Когда меня попросили сотрудничать, действительно ли группу просили обучить замену?

Это были разумные опасения. Квалифицированные работники имеют все основания опасаться, что их навыки устаревают и что изменение статус-кво означает, что они и их отделы стали менее ценными для компании, особенно в отраслях, в которых наблюдается сбой.Поэтому для групп естественно чувствовать, что просьбы о сотрудничестве угрожают их безопасности, даже если это не является целью.

Чувство безопасности

В своей работе я обнаружил, что группы определяют и развивают свое чувство безопасности по трем основным параметрам: идентичность, легитимность и контроль. Любой лидер, который хочет поощрять эффективное межгрупповое сотрудничество, сначала должен понять, почему группы так сильно заботятся об этих измерениях и как они способствуют возникновению чувства безопасности.

Идентичность группы, проще говоря, — это то, чем группа себя понимает. Это экзистенциально. Чтобы знать, что вы отстаиваете, и выполнять свою работу в группе, вы должны знать, что вы из себя представляете. Идентичность дает группам центр тяжести и значение в компании, что помогает создать чувство безопасности. Легитимность группы развивается, когда существование группы воспринимается другими как приемлемое и приемлемое для компании, а группа воспринимается как имеющая ценность. Контроль над тем, что вы делаете как группа, тоже жизненно важен.Недостаточно просто знать, кто вы как группа, и чувствовать, что компания принимает и подтверждает ваше существование. Вы также должны уметь действовать автономно, определять условия, на которых вы работаете, и вносить значимые изменения.

Идентичность, легитимность и контроль представляют собой отдельные источники групповой безопасности, но они пересекаются в одном очень важном отношении: они почти всегда требуют, чтобы группы «владели» территорией, такой как зоны ответственности, ресурсы или даже репутация. Владение территорией дает возможность группам определить и дифференцировать себя; это показатель приемлемости и ценности группы; и это гарантирует, что группы имеют автономию и право принимать решения, необходимые им для выполнения своей работы.

Нетрудно распознать все это, если не забыть поискать. Но лидеры часто забывают. Вот что произошло в InsureYou. Когда ему представили требования сотрудничества, Risk Management почувствовал угрозу. Так что он начал работать. Группы бизнес-направлений утверждали, что управление рисками реагировало на запросы на обучение либо очень медленно, либо вообще не отвечало. Управление рисками, со своей стороны, жаловалось, что группы бизнес-направлений «делали слишком много ошибок» и «заставляли нас работать больше.«В результате компании требовалось больше, а не меньше времени для обработки новых дел.

Группы в InsureYou, конечно, заслуживают отчасти вины за то, что сотрудничество застопорилось. Но в конечном итоге вина лежит на руководстве компании. Вместо того, чтобы задуматься о том, как предлагаемая инициатива может угрожать безопасности вовлеченных групп, они бросились к планированию и реализации, и результатом стало не сотрудничество, а встречное сотрудничество.

Урок здесь фундаментальный: лидерам, которые хотят наладить сотрудничество с нуля, необходимо начать с оценки угроз.Чем такое сотрудничество может расстроить участвующие группы? Как лучше всего рассеять это чувство угрозы?

Минимизируйте сопротивление

Если вы надеетесь начать межгрупповое сотрудничество, сначала поработайте над выявлением и минимизацией любого сопротивления, которое может вызвать инициатива. Вы должны сделать это по всем трем параметрам, которые мы только что обсудили.

Усиление идентичности.

Вы можете диагностировать угрозы личности группы, выполнив два шага.Во-первых, проясните, как каждая из вовлеченных групп воспринимает себя. Чем гордится каждая группа? Что отличает его от других? Как бы участники описали себя своим основным заинтересованным сторонам в компании? Заказчикам? Помня об этом, подумайте, как критические элементы сотрудничества могут угрожать идентичности группы. Какие основные задачи? Как изменятся существующие процессы и как по-другому будут использоваться ресурсы? Будут ли эти новые способы работы размывать или умалять идентичность группы?

Я работал с лидерами, которые успешно справились с этой угрозой, предоставив группам большую ответственность над другими областями, которые тесно связаны с идентичностью группы (даже если эти области не связаны с инициативой), а затем установили связь группы с ними. области явные.Некоторые из этих лидеров также усилили или подтвердили чувство идентичности группы с помощью символических действий и объектов, таких как групповые занятия, обучение и даже физический декор. Мелочи имеют значение. Вы также можете минимизировать угрозы идентичности, публично признав критические роли, которые группа всегда играла в областях, фундаментальных для ее идентичности.

Подтвердить легитимность.

Здесь также может быть эффективен двухэтапный процесс. Во-первых, рассмотрите общую картину. Почему была создана эта группа и что компания считает своим наиболее ценным вкладом? Имея в виду ответы на эти вопросы, еще раз подумайте о важнейших задачах — и о заслугах — которыми нужно поделиться во время сотрудничества.Соответствуют ли какие-либо причины деятельности группы или ее наиболее ценный вклад?

Если да, то у вас есть угроза законности, и вам нужно ее устранить. Один из важных способов сделать это — публично признать важность группы и ее особую ценность для компании. Вы захотите повторить это сообщение, особенно в первые месяцы сотрудничества, и подкрепить его поддержкой и постоянным признанием участвующих команд.

Может быть, группу действительно просили обучить замену?

Угрозы идентификации и легитимности стали проблемой, когда было предложено сотрудничество в глобальной строительной фирме, которую я назову ConstructionX.Столкнувшись с падением продаж в масштабах всей отрасли, руководители компании решили попытаться расширить свой рынок за счет повышения спроса на альтернативные способы использования их продуктов и услуг. Чтобы этот план сработал, они наладили беспрецедентное сотрудничество между своей командой продаж (которая могла понимать спрос и влиять на него) и своей командой инженеров по инновациям (которая могла придумать новые способы использования существующих продуктов). Основная идея заключалась в следующем: отдел продаж будет определять клиентов, которые могут быть заинтересованы в альтернативных вариантах использования, а затем сотрудник Innovation Engineering будет сопровождать отдел продаж во время визитов к клиентам, чтобы исследовать и продвигать эти варианты использования.Член команды Innovation Engineering позже свяжется с клиентами напрямую, и, если они проявят дополнительный интерес, кто-то из отдела продаж будет снова привлечен к разговору, чтобы закрыть сделку.

В теории это была хорошая идея, но на практике она не сработала. Отдел продаж выявил очень мало клиентов, с которыми компания Innovation Engineering могла бы встретиться, и в тех редких случаях, когда они действительно встречались, компания Innovation Engineering сообщала, что отдел продаж предлагает мало возможностей для реального выступления.Не то чтобы компания Innovation Engineering все равно хотела этого; Члены команды чувствовали, что лучше всего они могут внести свой вклад в компанию, генерируя идеи, а не продавая их. Они настолько дорожили этим представлением о себе, что использовали его для определения не только идентичности своей команды, но и ее ценности в компании. Отдел продаж, со своей стороны, рассматривал свою роль как единственный мост между компанией и требовательными клиентами. Новый процесс поставил все это под сомнение. Неудивительно, что обе группы сопротивлялись сотрудничеству.

К счастью, руководители ConstructionX осознали, что имеют дело с угрозами идентичности и легитимности двух групп, участвующих в сотрудничестве, и быстро предприняли меры по устранению этих угроз. Они созвали совместную встречу, на которой публично признали важную роль, которую Продажи всегда играли в развитии и налаживании отношений с клиентами, и ясно дали понять, что ожидают, что группа продолжит выполнять эту роль во время сотрудничества. В то же время они признали решающую роль, которую Инновационный инжиниринг всегда играла в генерировании практических идей для компании, и ясно дали понять, что роль инженеров во время торговых визитов в конечном итоге заключалась не в продажах, а в проведении исследований на местах. для ведущих инноваций в отрасли.Простое слушание всего этого усиливало чувство безопасности каждой группы.

Встреча стала поворотным моментом для сотрудничества. Отдел продаж начал уделять больше усилий изучению списков клиентов, а компания Innovation Engineering стала более активно участвовать в работе, когда ее, наконец, пригласили на встречи с клиентами. Этого было достаточно, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Со своей стороны, лидеры ConstructionX знали, что «пустословие обходится дешево», и позаботились о продолжении поддержки и развития сотрудничества, повторяя и укрепляя причастность обеих групп к инициативе, их идентичности и легитимности.

Подтвердите контроль.

Чтобы определить, угрожает ли совместная инициатива чувству контроля группы, определите основные области, в которых группа имеет автономию и право принимать решения. Например, спросите: за какие широкие темы, процессы, оборудование и решения отвечает эта группа? Это ваши «ориентиры». Теперь рассмотрим сотрудничество. Какие темы, процессы, оборудование и решения потребуют общего, неопределенного или неоднозначного контроля и как они соотносятся с категориями ориентиров, которые вы только что определили?

Если вы обнаружите частичное или полное совпадение, вы, вероятно, имеете дело с угрозой контроля.Один из способов решить эту проблему — найти другие области (даже если они не связаны с целевой инициативой), в которых вы можете усилить контроль и автономию группы. В ConstructionX руководители признали, что Innovation Engineering чувствует потерю контроля из-за непредсказуемого количества времени и ресурсов, которые, по мнению других, члены команды должны были вкладывать в деятельность, похожую на продажи. Чтобы решить эту проблему, лидеры предоставили группе большую автономию в отдельном проекте, ориентированном исключительно на инновации.По-прежнему ожидалось, что он будет принимать участие в посещениях клиентов и помогать создавать альтернативные продукты, но теперь, когда он получил больший контроль над этим другим инновационным проектом, он чувствовал меньшую угрозу от сотрудничества и принимал участие гораздо охотнее. Отдел продаж и инноваций научился доверять инициативе и ее последствиям для своей территории и чувству безопасности.

Проверьте свое слепое пятно

Как мы уже говорили, в своем стремлении заняться вопросами процесса, стимулов и результатов лидеры часто забывают учитывать, как требования о сотрудничестве могут угрожать чувству безопасности группы и вызывать защитное поведение.Именно это произошло в компании EnerPac, когда она попыталась запустить предложение послепродажного обслуживания между отделами продаж и обслуживания. Обе группы почувствовали, что на их территорию вторгаются, и сотрудничество прекратилось.

InsureВначале вы совершили ту же ошибку, но в конечном итоге инициатива компании увенчалась успехом, поскольку старший руководитель осознал, что группа управления рисками чувствует угрозу. Лидер знал, что сотрудничество потребует от Risk Management передать часть своей основной территории группам бизнес-направлений.Этого нельзя было избежать. Поэтому он ясно дал это понять, но он также обратил внимание на угрозы для чувства безопасности Risk Management. Он подчеркнул, что в государственных и частных учреждениях управление рисками теперь будет формально отвечать за обучение и управление действиями по управлению рисками в разных группах. Поступая так, он переопределил ее территорию таким образом, чтобы усилить ее идентичность, легитимность и контроль. Группу по-прежнему ценили за управление рисками, даже если она не обязательно выполняла всю работу сама.

Это был хитрый ход. Казалось бы, в мгновение ока сотрудники отдела управления рисками перестали сопротивляться и приняли сотрудничество. Больше не ощущая угрозы, они начали быстрее отвечать на запросы, давать более подробные рекомендации и даже предлагать дополнительные способы поддержки инициативы. Как выразился член одной из групп бизнес-направлений: «Они внезапно почувствовали себя коллегами, даже советниками, а не кирпичной стеной».

Так что не падайте духом, если ваши межгрупповые инициативы застопорились, потому что средства правовой защиты доступны.Как я узнал из своей работы, сотрудничество можно успешно возобновить, сначала выявив угрозы групповой безопасности, а затем приняв меры по минимизации этих угроз и воспрепятствовав защитному поведению.

Еще лучший вариант — заранее проверить слепое пятно. Ключ , запомнив , чтобы проверить. И в этой связи приведу аналогию, которая может оказаться полезной. Если вы хотите безопасно сменить полосу движения во время движения по шоссе, вы не можете просто смотреть прямо перед собой, нажать на педаль газа и свернуть.Сначала вам нужно посмотреть в зеркало заднего вида и понять угрозы, которые вас окружают. Только тогда вы должны сделать свой ход.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 2019 г. (стр. 66–73).

Canasil сообщает о 5,9 г / т золота и 404 г / т серебра (832 г / т AgEq *) на высоте более 0,57 м на проекте La Esperanza Silver-Gold в штатах Дуранго и Сакатекас, Мексика

Зайдите на Уолл-стрит с StreetInsider Premium . Получите 1-недельную бесплатную пробную версию здесь.

ВАНКУВЕР, Британская Колумбия, 13 апреля 2021 г. (GLOBE NEWSWIRE) — Canasil Resources Inc. ( TSX-V: CLZ , DB Frankfurt: 3CC, «Canasil», «Компания») сообщает результаты из первых трех скважин в рамках программы бурения на 2020-2021 годы, нацеленной на юго-восточное продолжение жилы Ла-Эсперанса на серебряно-золотом проекте Ла-Эсперанса в штатах Дуранго и Сакатекас, Мексика. Все три скважины показали широкие измененные и минерализованные пересечения с узкими полосами более высокого содержания, отмечающими основную жилу Ла-Эсперанса, как показано в таблице и длинном разрезе ниже.

Скважина ES-21-23 прорезала структуру жилы Ла-Эсперанса на глубине 339,60 м («м») с глубиной 11,63 м, истинная ширина «TW» 10,74 м, структура, несущая 0,34 г / т золота ( «Au»), 32 г / т серебра («Ag»), 0,23% свинца («Pb») и 0,19% цинка («Zn»), включая центральную сердцевину высокого качества 0,57 м, TW 0,53 м, из 5,90 г / т Au, 404 г / т Ag, 0,99% Pb и 0,22% Zn (832 г / т серебряного эквивалента «AgEq» *) .

Скважина ES-21-24 вскрыла структуру жилы Ла-Эсперанса на глубине 370 скважин.19 м с 5,45 м, TW 4,92 м, структура, несущая 0,29 г / т Au, 35 г / т Ag, 0,87% Pb и 1,25% Zn, включая полосу высокого содержания 0,42 м, TW 0,38 м, 1,51 г. / т Au, 206 г / т Ag, 8,83% Pb и 10,25% Zn (796 г / т AgEq *) .

Скважина ES-20-22 , пробуренная на глухом уступе выше в системе, вернула несколько измененных и минерализованных интервалов. Жила Ла Эсперанса была вскрыта на глубине 92,45 м с пересечением 6,55 м, TW 6,05 м, 64 г / т Ag, 0,13% свинца (Pb) и 0.12% цинка (Zn), включая центральную сердцевину с высоким содержанием 0,97 м, TW 0,90 м, 426 г / т Ag, 0,70% Pb и 0,42% Zn (426 г / т AgEq *) .

Множественные измененные и минерализованные перемычки во всех трех буровых скважинах подтверждают сильную минерализацию среды и являются обнадеживающими индикаторами для продолжения бурения. Программа бурения на 2021 год ориентирована на расширение минерализации как на юго-восток, так и на северо-запад известной минерализованной оболочки жилы Ла-Эсперанса, которая успешно реализуется.Жила Ла-Эсперанса обнажена на поверхности на 200 м и теперь была расширена путем бурения под вулканическим покровом еще на 325 м для общего простирания 525 м и прослеживается геофизикой на протяжении более пяти (5) километров вдоль северо-западного направления. -SE тренд, как показано на Рис. 2 ниже. Компания планирует комплексную программу геохимического отбора проб и наземной геофизики для оценки 5-километрового простирания. На сегодняшний день в результате бурения была определена жилка Ла-Эсперанса до глубины 350 м, и руководство использует в качестве модели соседнюю шахту Ла-Колорада, принадлежащую компании Pan American Silver Corp.(«PAAS»), расположенный в 35 км к юго-востоку от Ла-Эсперанса, где эпитермальная жильная минерализация отмечена на глубине до 1000 м ниже поверхности, подстилаемой скарновой минерализацией на глубине более 1800 м. Оба проекта имеют схожую геологическую обстановку с эпитермальными жилами, расположенными в более высоких вулканических толщах, подстилаемых осадочными образованиями (см. Технические отчеты и пресс-релизы PAAS La Colorada) .

Бахман Ямини, президент и генеральный директор Canasil прокомментировал: «Результаты первоначального бурения скважин на юго-восточном продолжении жилы Ла-Эсперанса по простиранию и на глубину подтверждают, что структура жилы может быть расположена, как это было спроектировано, в ранее слепой зоне. , и представляют собой значительное увеличение общей минерализованной оболочки, как сообщалось ранее.В то время как широкие измененные и минерализованные зоны и сильные текстуры эпитермальных жил, наблюдаемые во всех трех буровых скважинах, обнадеживают, пересечения с более высоким содержанием стали уже, чем те, которые ранее наблюдались по вене La Esperanza. Такие вариации ширины и степени не редкость для крупных эпитермальных жилых систем. Проект Ла-Эсперанса расположен в плодородном секторе мексиканского серебряного пояса, известном крупными рудниками и месторождениями серебра высокого качества. Продолжение разведочного бурения необходимо для расширения системы и ее потенциала.”

.60

9027 ES-21-24

9027 9027 9

796

Проект La Esperanza Silver-Gold, штаты Дуранго и Сакатекас, Мексика — Результаты бурения 2020-21 ES20-22, ES-21-23, ES-21-24
Вена / Конструкция	От	До	Ширина	TrueWidth	Золото	Серебро	3 Медь Ag.Экв. *
	Метры	Метры	Метры	Метры	г / т 9274 9274		%	%	г / т
ES-20-22
La Esperanza Vein	92,45 99274	.00	6,55	6,05	0,00	64	0,00	0,13	0,12	64
Включает	96,40 97,327							426	0,02	0,70	0,42	426
ES-21-23
La Esperanza Vein 339274.	351,23	11,63	10,74	0,34	32	0,04	0,23	0,19	57
	2,55	177	0,12	0,52	0,43	362
Включает	342.67	343,24	0,57	0,53	5,90	404	0,24	0,99	0,22	832 54	832 54	832 54	0,47	0,91	116	0,02	0,73	0,47	182
ES-21-24											375,64	5,45	4,92	0,29	35	0,08	0,87	1,25	91
	1,19	69	0,01	0,20	0,16	155
И	375,22	375.64	0,42	0,38	1,51	206	0,05	8,83	10,25	796 75	рассчитано на основе приведенных ниже цен на металлы и при условии эквивалентного извлечения для всех металлов
Соотношение Au: Ag 72,5, Cu 2,95 доллара США за фунт, Pb 0,86 доллара США за фунт, Zn 1 доллар США.09 / фунт — Cu, Pb и Zn

О Ла-Эсперансе

Серебро-золото-цинк-свинцовый проект Ла-Эсперанса охватывает 14 916 га, расположен в 100 км к юго-востоку от города Дуранго на юге Дуранго и север Сакатекас, Мексика. До проекта легко добраться с производственной базы Canasil в Дуранго с отличной инфраструктурой. Проект расположен на хорошо известном серебряном поясе мирового класса Фреснилло, где находится ряд известных серебряных рудников, таких как рудники Сан-Мартин-Сабинас в Grupo Mexico и Peñoles, рудник La Colorada в Pan American Silver и La Parrilla и Del Toro. рудники First Majestic Silver, рудник Fresnillo компании Fresnillo PLC и рудник Juanicipio совместного предприятия Fresnillo-MAG Silver.

Серия эпитермальных жил из серебра, цинка и свинца наблюдается над зоной северо-западного-юго-восточного простирания, простирающейся примерно на 15 километров и расположенных в нижней вулканической группе. Минерализация происходит в жилах сульфидирования от слабой до средней, в основном с северо-западным и юго-западным падением. Основная жила Ла-Эсперанса, расположенная на юго-востоке проектной территории, представляет собой полосчатую и кокардную эпитермальную жилу брекчии от белого до серого кварца с серебряной, золотой, цинковой и свинцовой минерализацией, связанной с серебристым галенитом, минералами сульфосолей серебра и сфалеритом.На сегодняшний день бурение этой жилы выявило минерализованную оболочку на расстоянии 525 м и глубину 350 м, определяемую минерализованными пересечениями на значительной ширине с высоким содержанием серебра, золота, цинка и свинца, которая открыта в обоих направлениях. на северо-запад и юго-восток по простиранию и в глубину. Изменение вмещающих вулканических пород, простирающихся по простиранию от выхода жилы Ла-Эсперанса, пространственная ассоциация с дискретной широкой магнитной аномалией (возможно, магматическая интрузия на глубине), а также местные схемы дренажа очертили цель, простирающуюся более чем на 5 километров в эта зона.Более подробная информация указана в профиле проекта La Esperanza на веб-сайте компании www.canasil.com и ранее сообщалась в пресс-релизах компании.

Программа бурения осуществляется геологоразведочной группой компании в Мексике под руководством инж. Эрме Энрикес (CPG). Все образцы керна регистрируются и подготавливаются в основном хранилище компании в Дуранго, Мексика, и отправляются в лаборатории ALS в Сакатекасе, Мексика, для подготовки, а затем в ALS Global в Ванкувере для анализа золота и серебра методом пробирного анализа с атомной абсорбцией. отделка («FA-AA») при расщеплении 30 грамм, а также для серебра, меди, свинца, цинка и микроэлементов с помощью анализа ICP после расщепления 0.50 граммовый образец в царской водке. Серебро и медь сверх лимита анализируются с использованием расщепления царской водки с последующей обработкой ICP-AES или AAS, а золото и серебро сверх лимита анализируются гравиметрическим методом (Au-GRA21 и Ag-GRA-21). Программа обеспечения / контроля качества компании включает в себя добавление сертифицированных аналитических стандартов и бланков в партии проб и последующий тщательный мониторинг результатов для обеспечения аналитического качества.

Приведенная здесь техническая информация была проверена и одобрена Робертом Брауном (P.Eng.), Квалифицированное лицо согласно определению National Instrument 43-101. Г-н Браун — технический советник Canasil.

О компании Canasil:

Canasil — канадская компания по разведке полезных ископаемых с сильным портфелем, состоящим на 100% из проектов серебра, золота, меди, свинца и цинка в штатах Дуранго и Закатекас, Мексика, и в Британской Колумбии, Канада. В состав директоров и менеджмента компании входят профессионалы отрасли, имеющие большой опыт в выявлении и продвижении успешных проектов по разведке полезных ископаемых, вплоть до их открытия и дальнейшей разработки.Компания активно занимается разведкой своих полезных ископаемых и поддерживает операционную дочернюю компанию в Дуранго, Мексика, с постоянным геологическим и вспомогательным персоналом для операций в Мексике.

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, обращайтесь:

Bahman Yamini Президент и генеральный директор Canasil Resources Inc. Тел .: 604-709 0109

Ни TSX Venture Exchange, ни ее поставщик услуг регулирования (в соответствии с этим термином) определены в политике TSX Venture Exchange) принимает на себя ответственность за адекватность или точность этого пресс-релиза.

Этот релиз включает в себя определенные заявления, которые могут рассматриваться как «прогнозные заявления». Все заявления в этом выпуске, кроме заявлений об исторических фактах, являются прогнозными заявлениями, включая заявления, касающиеся будущей добычи полезных ископаемых, потенциала запасов, разведочного бурения, деятельности по разведке и событий или развития. Эти заявления связаны с известными и неизвестными рисками, неопределенностями и другими факторами, которые могут привести к тому, что фактические результаты или события будут существенно отличаться от ожидаемых в таких прогнозных заявлениях.Хотя Компания считает, что ожидания, выраженные в таких прогнозных заявлениях, основаны на разумных предположениях, такие заявления не являются гарантиями будущих результатов, и фактические результаты или события могут существенно отличаться от прогнозных заявлений. Факторы, которые могут привести к тому, что фактические результаты будут существенно отличаться от тех, что указаны в прогнозных заявлениях, включают, помимо прочего, изменения цен на сырьевые товары, успехи в разведке, постоянную доступность капитала и финансирования, а также общие экономические, рыночные или коммерческие условия.Читателю предлагается ознакомиться с документами Компании в канадские регулирующие органы по ценным бумагам для раскрытия информации об этих и других факторах риска. Нет уверенности в том, что какое-либо прогнозное заявление сбудется, и инвесторы не должны чрезмерно полагаться на прогнозные заявления.

Графика, сопровождающая это объявление, доступна по адресу https://www.globenewswire.com/NewsRoom/AttachmentNg/67643bcf-fb7b-4497-addc-3aa185edcb27

https://www.globenewswire.com / NewsRoom / AttachmentNg / e14e66b4-6d86-44fe-a1c3-89a1cb49ef38

Рис.1: Длинный участок жилы Ла-Эсперанса с местами бурения скважин 2020-2021 гг.

Рис. 2: Степень потенциального поражения жилы Ла-Эсперанса — спутниковое изображение и интерпретация ZTEM / MAG

Проект «Серебро-золото Ла-Эсперанса», штаты Дуранго и Сакатекас, Мексика

Источник: Canasil Resources

SBA отменяет правило «три в два» для совместных предприятий | Обермайер Ребманн Максвелл & Хиппель ТОО

В рамках усилий уходящей администрации по устранению и упрощению правил, SBA издало окончательное правило — вступающее в силу 16 ноября 2020 года — для слияния «8 (a) Business Development (BD) Mentor Protégé Programme и All Small Mentor-Protégé. Программа для устранения путаницы и устранения ненужного дублирования функций внутри SBA.«Чего многие подрядчики малого бизнеса могут не осознавать, так это того, что это правило также устранило правило трех в двух для совместных предприятий, а это означает, что теперь нет ограничений на количество контрактов, которые совместное предприятие может заключать в течение своего существования. Однако сейчас это существование ограничено двумя годами.

Правила определения аффилированности SBA изложены в 13 CFR § 121.103 — «Как SBA определяет принадлежность?» 121.103 (h) содержит правила, регулирующие аффилированность партнеров по совместному предприятию.

До 16 ноября 2020 г. в пункте 121.103 (h) указывалось, что «конкретное совместное предприятие, как правило, не может получить более трех контрактов в течение двухлетнего периода, начиная с даты присуждения первого контракта, без партнеров. чтобы совместное предприятие считалось аффилированным для всех целей ». Это было широко известно как «правило трех из двух». Предыдущая версия 121.103 (h) предоставляла систему для определения соответствия правилу в зависимости от того, когда совместное предприятие представило свои предложения.Эта система вызвала большое разочарование и замешательство у многих успешных совместных предприятий и вызвала бесчисленные протесты в адрес SBA.

В новой версии 121.103 (h) полностью отменяется правило трех в двух. Теперь в постановлении говорится, что «конкретное совместное предприятие, как правило, не может получать контракты по истечении двухлетнего периода, начиная с даты присуждения первого контракта, без того, чтобы партнеры совместного предприятия считались аффилированными по совместному предприятию. риск.«Таким образом, применяется двухлетний лимит на срок существования совместного предприятия, но больше нет ограничения на количество наград, которое совместное предприятие может принять в течение этого двухлетнего срока жизни.

Предостережение, если вы создали совместное предприятие до вступления в силу пересмотренных правил, 16 ноября 2020 г. SBA еще не определило, какая версия 121.103 (h) будет применяться, если кто-то инициирует протест размера, утверждая, что совместное предприятие, созданное до этой даты, нарушало правило трех из двух.В самом постановлении говорится, что не имеет обратной силы для , но еще предстоит увидеть, как SBA будет применять новое постановление к существующим совместным предприятиям.

Если вас беспокоит применение правила трех из двух к вашему совместному предприятию, которое было создано в соответствии со старой версией 121.103 (h), лучшим вариантом действий может быть создание нового совместного предприятия для ваших будущих предложений. .

[Просмотр исходного кода.]

Сведения о заводе

OEM: Dongfeng-Peugeot-Citroen Automobile Co., Ltd. [Китай]

2020-06

Вкл **** ** ******* ** ******* ********* ****** ** ********* * **** ** ******** ******** ******************* **** ********** *** ****************** ************** *** ** ******* ******* ** *** ************* *** *** ******** ** ** * ******* ******** *** ***** *** ******* **** ******* ***** *** *** ******************* ************** ******* **** *** ********** ** * ***** ********* ******** ****** **** ** **** **** ****** **** *** ****** ****** *** ********* ***** ************* ***** ************** ******** ******* *** **** ********* **** *** ****** ***** ****** ****** ****** * * ** ******** ****** ********* ******** * ************ *** **** ******** *** ********* ************ ******* ******* *** * ***** ******** **** **** ** **** ** ******* ***** **** * ******* ****** *** *********** **** ******* *** ******** * * *** *** *** ******* ***** ***** ** **** ** ********* ** **** ** *** ***** ***** ** **** ********* ****** ****** ******** * **** ******* ******* ** ****** ****** ** ****** ********* * * *** ******* ************* ********* *** ******* ******* ****** *** *** ***** ****** ** ** ******* ****** ********** ******** **** **** ****** *** ******* ** ******** ** **** ** ***********

2020-05

2020-04

2020-03

As ** ** ***** *** ******* ********* ****** ** ****** ***** * * * ****** ** *** ******* ** *** *********** ** ** ** ******** ************** *******************************

2020-02

As ** ** ***** *** ******* ********* ****** ** ***** ** * **** ** ** *** ******* ** *** *********** ** ** ******* *** ****** **************** ************************* **** *** ** **** *************

2020-01

2019-12

2019-11

На ******** *** ******** ***** ********* ******** ***** ** * **** ********* ******* ********** ** *** **** ********* * **** ***** ********** ******* ******** ********* ******* * ********* ******** ********** ******** ******* ******* * ****** ******** ***** *** *** ******** ********* ******* * ******** ****** *** *** ******** ******* *** **** *** *** * ** *** **** ** **** ** **** *** ****** ****** ** ** ******** ** ***** ** *** ************* ******** ***** *** *** *** **** * ******* ******** ********* **** ******** *** *** ****** ** ******* *** ******** ****** ******* *** *** ******** ***** ** *** ******** *** **** ***** *** ***** * ******** ******** * *** *** **** ****** **** *** *** ****** ****** ******* *** * ******* *** ** *** *** **** ** *** ******** ********* ****** ** ***** ****** ** *** ****** ********* *** *** **** *** ** ** *********** *** *** *** ** **** ************* **** ******* * ******* ****** *** *** ****************** *** ******** * ** *** ***** ******* ************* *** *** **** ******** ********* ***** ********* ********* ***** **** * ******** *** ***** ******** ***** **** ******* ******* *** ***** **** ******** ******** *** *** ****************** * * *** ***** ***** ***** ** *** *** ************* ******** ** *** **** ********* * ****** ** *********** ******** ****** *** *** ****** ******* *** *********** ******** ****** *** **** *** *** ****** ***** ***** ***** *** ***** *** *** ***** * ****** ******* *** **** ***** ******* ******* ***** ***** ** ******* ***** ****** *** *** ***** ************* ***** * **** ******** ******* ******** *** ***** ************* ** * ***** ** *** ***** ******** ****** ********* ********* ** **************** ********************** ************ ** *** ******* **** ******** ***** *** ********** ******** *** *** *** ** *** ***** *** ******** **** ******** ** *** *** ******** ******** ******** ******** *** ******* ******** ** *** **** *** **** ****** ** ********* *** ********** ******

2019-09

2019-06

2019-04

В *** ******** **** ***** ******* ********* **** ** **** ** **** *** ** ******** ******* ****** ******* ** *********

2018-11

2018-09

Do ********************** ********** **** **** *** ** *** ***** **** ** ** **** ** ********* *** *** ** ******** **** ** ******** ** ************************ ****** ***** ***** *****

2018-04

2017-10

2017-08

Ч * ***** ********** *********** *** ****** ********** ** ******* ** ****** ** **** ** *** ******** * ********** ***** ******* *** *** *** ****** ***** ** ***** ********** ****** *** ********** ** ************************ ********** * *** **** *** ******* *** * ****** ** *** *** ******** *** ** ** **** ***** ** *** ********* ****** *** ******* *** ** ***** * * ******** *** **** ** ***** ****** ********** ****** ** *** ****** *********** * **** ** ******* ****** ******* ****** *** ********** ********* ** ** **** ** ******* ****** ***** ** *** *** ****** ********* *** **** ******* ***** ***** *** ***** **** ** *** ******** ** *** ***** ******* *** **** **** *** **********

2017-06

2016-11

2016-10

Do ****** ******** * ********** ** ********************* *** *********** ******** *** *** ** ******* ***** ** ****** * *** *** *** ** ** ***** ** ********* ****** ****** ******* * ******* ******** ********* ** ** ***** ** ***** ***** ** *** * *** ***** ** **** **** * ***** ** ********** ** ** ******* ** * ********* ** ********* ***** ****** ***** ** * ********* * ******** ************ **** * ****** ***** ** ***** **** ** * ******* ****** ********** ****** ****** *** ******* *** ** * ** ** ***** ** *** ***** **********

2016-09

2016-07

2016-05

Дунф *** ***** ***** **** **** ***** *** *** ***** **** ****** ** ********* ** ******* ****** ** ******** ******* ** *** **** ** ******* ******** ****** *** *** ******* **** **** ****** **** *** *** * *** * ******* ******** ******* ***** ***** *** ** *** ******** ******* ** ****** ***** *** *** *** **** **** ** ******* **** ***** *** ******* ** **** ******** **** *** * ** ***** ***** ******** ******** ******* ******* ******** ** ******* **** ******* ** *** ***** *********** *** ***** * ** ************ ********** ** *** ********* *** ******** * ******* ** *** ******** ****** ********* ******** *** ** ** *** **** ******** **** *****

2016-05

На Ma * *** ***** ************************ ********** ************************************************************************************************************************************************* *** ****** *** ********* *** *** ***** *********** **** *** * ****** ***** ***** **** ***** ** ******** ******** ****** ****** **** ******** *** ********* **** *** *** ** ****** ** ** *** *** * ******* ** *** ******** ** ***** ** **** ******* * * ******** ******* ** **** ******* **** ***** *** ******* ** * ******* ************ ** *** ** ***** *** **** **** ******* * *** ************ ** ** *** ****** ********* *** ****** *** ***** ****** **** ***** **** **** **** ***** ********* ** ***** *** ** *** *** ****** **** ***** ********* ******** **** ************ ** ****** *** ****** ******* ******** ** **** *** ************ *** ***** **** *** ************* *** **** ********* **** **** **** **** * ***** ** *** ********* * * ***** *** ********** ********** ******* ***** ********

2016-04

На Ap *** *** ************************ ************ ****** ** ******** ******* ** ****** ***** **** *** ***** ******** ** *** ******* **** ***** **** *** ***** ** ***** ** ***** *** * ********* *** *** ********* ** ******* *** ***** ** ****** * ********** *** ******** ******* ** **** ** ******** ** *** *** ***** ****** ****** ** ** ********* *** ****** ** *** *** *** **** ** *****

2016-04

2016-03

На Fe ****** *** ***** ******** ********* ******* ******* *** ***** *** ******** *** *** ******* ***** ******** ****** ** * ******** ** ** ***** ** ************************ ****** ****** ****** ****** ** **** ** ** **** ** ***** ***** *** *** ******** ***** ** ******* ** * ********* ***** ******* *** * ******* ** *** ********* ** *** ******** **** ** * ***** **** *

2016-02

2016-01

На Ja ***** *** ***** ************************ ********** * ** *** **** ********** *** ***** ****** ****** ** ******* ** *** ** *** ********* ******* ******** *** ******* ******* * * ******* ***** ** ****** ***** *** **** ** ******* ******* * ******* ** ********* ** ***** *** ********* ** *** ******** ** ******* ******** ******* **** *** ******* ******** **** *** *****

2015-09

На Se ******* ** ***** ******** ******* ***** *** ******** ** * *********************** ********** ******** *** *** ** * ***** ********* ***** ** ******* ***** ******* ********* * ** *** ** ******* ***** *** ********* ************ *** **** ** ** ********* *** ****** **** *** ****** ** *** *** ** ***** *** *** ** ****** ** **** ****** ***** ** ***** **** ******** * *** ********* *** ******* *** ********* **** ******* *** * ** ** ****** **** ** ***** ** *** ***** ******

2015-08

2015-04

PSA P ****** ******* *** ******** ***** ***** ****** ** ***** * ** ******* ******** ********** *** *********** ** *** **** ** ******* ******** ***** *** *** ************* ** *** **** * *** ***** ******** *** *********** ******* *** *** ** * *** *** ******** *** ** *** ******* ********* **** ** ** ***** ** ** ** ********** ** ****** *** *** ******** *** *** ******** * **** ***** ************ ******** ******* **** **** ***** ** ***** ** ****** ***** ** *** *** **** ** ******** ** *** *** *** ******* ***** ******* ** *** **** ****** **** ** ***** ** ************************ *********** *** ** ******* ** * ******* ***** ***** *** *** ********* ** ******* ** **** *** * **** ******* *** ****** ** ***** *** ****** ** ******** ** * ** *** ** ***** *** ****** **** ******* ***** ******* *** *** ** ******** ******** ************* ******* ************ *********** ********** ********** ****** *** *** ******* *** ************

2015-04

Дунф ******************* ********** ******** ** ***** ** *** ******* ******** ******* **** ********* ****** ******* ** * ******* ** *** ******** *** **** ** ***** ** *** *** ******* *** ****** ** ***** **** ******* ****** *** **** ******** ** *** ** ** ******* ***** ** ** ***** *** ***** ** ** ****** **** * ***** ** ********** *** ******** *** ******** ** ***** ** * ******* *** ******** *********** **** ** * ****** ******* * ***** *** ******* ****** *** ****** *** *************** ** ****** ****** ** *** ***** ****** ******* ********* * ***** **** **** ******* * ********* *** ******* *********** *** * ********* *** ******* *** ****************** ******** ** ***** ** **** ***** ****** **** **** ** *** ***** ****** ** ** * * ******** ****** ***** *** *** ***** *** *** ****** ****** **** ********** *******

2015-03

Новый ***** ***** *** ******** ******** ****** *** ******** ** ****** **** *** ******** ** ***** *** ***** ******** ***** * ** ************************ ********** **** *** ******* * *** *********** ** *** *** ********* ***** ***** *** ***** ** ********* *********** ************************ **** ****** ************ *** ***** ** *** **** ****** *** ****** ** ******** *** ******* ** ************** ******* ******* *** **** ** ***** ** *** *** ******* ****** **** ******* **** ***** ****** ** ******** ** **** ** **** ***** *** ******** * **** ***** ******** *** *** ** ***** ** *** ******** **** *** ****** ***** ** * ******** ******* ** ***** *** ********* ** * ******* ******* ****** ****** *** ********* *** ***** *** ***** *** ******* *** ******** ************* *** *** ** *** **** ** * ********* ** ********* **** ******* *** ********* ****** ** ***** ** * ******* ****** ************ **** ***** *** ********* ****** ** ***** ** ****** ** * ******* ** ** * ** ***** ********* ************ ***** *** ******* * ******** * ***** ******** ******** *** *** ******* *** *** **** ********** ********* ******* ******

2015-03

2015-02

2015-01

Донг *** ******* ***** ** ************************ ******** ** ******** ** ******* * *** ******* **** *** *** ** * ******* ***** ******** ***** ** ********* ****** ****** ******** * ** ***** ** ***** ***** ****** **** *** ******* ** *** ****** ** *** *** ** ****** **** * **** ** ********* *** ****** ** * ** ******* ******* *** ********* ****** ******** *** ******* ***** ** *** ** *** *** ******* ****** ** *** *** ***** *** *** ****** ****** ******** *** ** *** *** *** ************* *** *** ** *** ********** ****** ****** *** ********* ******* * *** ********** ** *** ****** *** *** ** *** **** ** * ******** * *** ** *** ****** *** *** *** *** *** ******** * ******* ** ** ****** ************ ********* *** ****** ********** **** ****** ******* ******* ******* ****** *** ***** **** ***** ** ** **** * ******* ** *** ****** **** * ******* ***** ** *** * *** ****** **** ***** ******* ***** ** *** ***** *****

2014-12

На De ****** *** ************************ ********** *** ** ****** *** ******* ***** **** **** ******* *** *** ***** *** *** ******** ** *** ****** *********** *** ******* ***** ** * ** ********* ** ***** ********* ****** **** *** ******* ** *** ******** **** * ********* ** ***** *** *** ******* ***** ** *** ** ******* ** * ********* **** ****** ** ********* *** ****** ***************** ***** ******** *** ******* **** * *** ******** *** **** ******** ***** ****** *** ****** ** * ***** ***** **** ******* ***** ** ******** ** **** ******* * ********** *** ******* ******* ********** ********** *** **** *** * *** ************* ******** ********

2014-12

Донг *** ***** *********** ***** *** *** ******* ******* **** * ******** ** ********* ** **** * *** ************* ******** *** *** ***** ******** ***** **** ****** ** ****** *** ***** * ******** *** ***** *** ***** *********** **** ** ******** *** ** *** ** ******* **** *** ********* *** **** ** *** ** ** * ******** ** *** *** ** ***** *** *** ******** ***** ******** ******* ******* ********** ************* **** ***** **** ** ***** *** ********** ** ************************ **** ****** **** ***** * ***** ******* ******* ******** ***** ** *** ** ********** ** **** *** **** *** ***** ** *** *** ****** *** ******** ******** ****** *** ******* ****** ********* *********** *** *********** ******** *** *** ******* **** ****** ***** ** ****** ********* **** ******** ********** ************** ********** ********** ****** **** ** **** **** ******* *** ******** ******* ** **** ** ******** ***** **** **** ** ********* ***** **********

2014-11

Донг *** ******* ***** ***** ******** *************** ****** **** ******** *** ******* ******** ******* **** ********* ** **** ********** *** **** ** ***** ** *** *** ******* **** * ** *** ******* ******* ***** ********* *** **** ******* *** ****** *** ******** ******* **** ******* *** ******** **** *** ** *** ******* ***** ***** *** **** *** **** ***** **** ** * ****** **** ** *** ***** **** ** *** ***** ******* *** ***** *** ******* ****** ********** **** ***** ** ** ******* **** * ** ** ****** ***** ** ** ****** **** * ***** ************* * ** *** ** ******* ** * ********* *** ****** **** ****** *** ** * ********* *** ****** **** ****** **** ******* *** *** *** **** * ********** ****** ****** *** ********* ******** *** ****** ** ******** *** *** ** *** *** ********* *** ***** ** * ********* **** ******* **** **** ** ********** *** **** ** ****** ** *** *** ****** ** *****

2014-11

Донг *** ******* ***** ***** ******** *************** ****** **** ******** *** ******* ******** ******* *** ** **** **** ****** ** ** * ****** ** ****** ***** **** **** *** ***** ** ** * ******* ***** ***** ********* *** ***** **** ****** ** *** ******* ***** ********* *** *** ** ****** **** * ********* * ** ****** **** ****** *** ** * ********* *** ****** **** **** ** **** **** ******* ******* * **** **** * **** ******* ** *** ****** *** *** ** *********** *** *** ****** *** *** ** ***** ******* ** ******** ***** ******* ****** ***** ***** ***** ******* ****** ********** ********** ******* ******* *** **** ***** *** ***** ******** ************* *** ******** * ****** *** **** ** ******* ** *** ****** ** ******* *****

2014-11

2014-10

Дунф ******************* ********** ****** *** ****** * **** ***** *********** ********** **** *** ******* ********** ** ** *** ******** ** ******** *** ***** *********** **** ** ** ***** ********* *** ******* ******* *** ******* ***** ** **** ** * ******* ***** ***** ** ***** *** *** ** ******* **** * *** **** ***** **** ****** ** ******** ********* ** ****** ***** ****** *** *********** ** ******** ****** **** ***** ** ********* **** ******* ****** *** ******* ***** ******* **** ******* ** ******** *** *** ******* ** ******* ** ***** **** ******* ** ******* *** ***** ******** ** *** ********* **** ******** ******* *** ******** ******** **** ****** ** ** ****** ** ** ** ******* *** ***** ***** ** ***** *********

2014-09

На Se ******* *** ********* ******* ***** ******* *** **** *** ***** ** ****** ** ** * ********** ***** ** *** **** ******* * ******** ** **** ****** ********* * ******* ******* *** *** ******* ******* *** *** ** ******** ** ***** ***** ** ****** ****************** *********** * ******* ******* ** **** *** **** ** ******** ** ******** ** *** ***** *** ** ******** ******* ****** ** ** ******* ** * ********* *** ****** **** * ********** ******* ***** ** *** **** ****** ********* **** ***** ************* ** ******** * ******* ***** *** ****** ** ******* * ******** ******* **** ******* ********** *** * * ********** ********** *******

2014-08

Дунф ******************* ********** **** **** *** ******* ** * *** ******** ******* *** ** *** ******* ***** ***** *** *** *** ******** ********* ****** ****** ******** ** *** ***** **** ******** ******** *** ******* ******** ** ** ******* * * * ********* ** ********* *** ****** ***** ******* * ****** **** ****** ***** *** ******** **** ******** *** *** *** ** * ***** *** ******* ** ******* **** ** *** ************ ***** ********* *** **** ******** *** *** ******** ******* *** ** ** ********* ** *** ****** ****** **** *** ******* ** *** *** ***** *** *** ***** ** ******* ** * ********* ** ********* ** ***** ** ***** ***** *** *** ***** ***** * ********* *** **** ** ***** ******* * ********** ****** ****** ** ** ******** * *** *** ******* ******* ********** ********** ****** **** * ****** *** ****** ** *** ******* *********** *** *** *** ** ******** ******* ********** **** *** ***** **********

2014-08

Dongf******************* ********** **** **** *** ******** *** *** ******** ******* **** * ************ ***** ********* ** ***** *************** ********* ******* ******** * ******* *** *** ******* *** ******** *** ******** ********* ****** ****** ** *** ***** ***** *** ********* ******** ***** *** **** ****** **** **** ** *** ******** ****** *** *** ***** ** ******* ** * ********* **** ****** ** * ********* *** ******* *** ********* ****** ***** **** * ********** ****** ************ ** * ********* ********* ************ **** * ****** ***** *** ********* ****** ** ***** **** * ********* ********* ************ **** * ****** ***** *** *** ******* *** ** ******** **** * ******** ************ **** ******* *** ********* ** ******* *** ******* ********* *** **************** *********** ************** *********** ********** *** ********* ******* *** ***** *** ******** **** * ********** ****** ** *********

2014-06

On Ju** *** *** ******* ******* **** ****** ** ******** ******* ** *** ******* *** ** *** ***** ***** ** ****** *** ******* ************** ** ******* ***** *** *** **** ** ******** ** ****** ** ********* ***** *** ** ***** ** ******* ***** *** *** ******* *** **** *** * ************** ******** ** ****** ****** ***** ** ****** ** * ******* ****** ************ ** * *************** **** ******* ********* ************* *** ******* *********** ***** ******** * ********* *** ****** ****** *** ** ******** ****** ** ********* ** *** ***** *** *** *********

2014-04

On Ap*** *** ***** ** *** ******* ** *** **** ***** ***** ******** ***** ******** ***** *** ****** ** *** *** ******** ******** ****** **** *** ******** ******** **** * ******* ***** ******** ******** ******** *** ******* *** *** 　******** ***** ****** ***** ******** *** ** ***** ********* ** *** **** *********** ******** ******** *** ** *** ***** ***** ******* ********* ** ******** ***** *** *** ***** ***** ******* ********* ******* *********** *** *** ** ******** ***** *** ************************ *********** ***** *** ******** * ******** *** ********* ******** **** ********** ****** ******** ** ************************ *********** ** ********* *** ****** ** *** ***** ******* *************** ** **** ******* ******** ******** ******* ***** ******** ******** ******** *** ******** *********** ***** ** *** **** **** *** *** ***** ********* ** ***** ******** *** *** ** ******* ** * ********* ****** ***** ** * ********** ********* ************ ** * ********** ****** ************* ******* **** ******** ******** **** ******** ***** **** ****** *** ****** ** ******** ***** ****** ******** ** ************************ ***********

2014-04

Dongf******************* ********** ********* *** ******* ******** ******* **** ******* *** ** **** ***** ***** *** *** ******* ** ***** *** ********* ** **** ***** *** **** ***** ******** **** ****** ******* **** *** ****** ** *** ******** ** ******** ***** ** ***** ***** ** **** *** ***** ** **** **** * ******** ********** ** **** *** ***** **** * ********* ******** ************* ****** ***** ** * ********** ****** ************ ** * ********* ********** ********* ************ **** * ****** ***** ********* ******* ******* *** *** ******** * **************** ********* ***** **** *** ** **************** *** ***** **** **** ** ******* ** ******** **** *** ***** ******* ** *********** ***** ***** * ****** ***** ***** ****** ***** *** ******* ** *********** ******** ****** ****** *** **** ********* *** *************

2014-04

First ******* ***** ********* ** ************************ ********** ********* **** ******* **** *** **** ******* ** *** ******** **** ** ******* ****** ******** ******* ***** **** ****** ****** ** **** ******* ************* *** ******** ******* ***** ******* * **** ******* ***** ** ***** ** **** ** ****** ****** ****** ***** ****** *** *** ******** ******* *** **** *** ** ******* ***** *** ******** ******* ***** *** ******* ***** *** ******** ******* ******

2014-04

2014-01

2013-11

At Au** ********* ***** ************************ ********** ******** *** *** ***** ******** ** ** ********* ** **** ***** ****** **** *** ******* ** *** ******** ********* * ********** ****** *** ********** *******

2013-11

On No****** *** ************************ ********** ******** *** *** ************ ****** * *** ***** **** ***** *** ******** ******* ****** ** ** ******* ** **** ******** ** ***** **** ****** ****** **** *** ****** ** *** ******** *** *** ** ******** ** *** ***** ***** ******* ** ***** ***** ***** ********* **** ***** ** ************* ** *** ******** ****** ******** ** ******* ******** **** ** * **** **** ******* ** *** **** *** * ********* ********* ** *** ***** *** ********* ** ***** ** **** *** *** ******* ***** ** *** ******* ** ** ******* ** * ********* **** ****** ***** ** * ********** ****** ************ ** * ********* ********** ********* ************ **** * ****** ***** ** *** **** ******* *** *** ***** ****** ********* ******* ****** ****** ********** ***** ***** ************ ****** *** ********* ***** ****** ***** ** ******** ********** *** ******* ***** ***** *** * ******** ******* ****** ***** *** ********** ********* ******* ******

2013-10

On Oc***** ** ************************ ********** ********* **** *** ********** ***** ** ******* * **** ** ****** **** *** **** ****** ** *** ******** **** ** ******* ****** ******* * ****** *** *** ******* ******* ***** *** ********* **** ********* ** ***** **** ********* **** ** ****** ******　**** ***** ***** **** ******* ** ********* ** ****** ** ******* ****** ** ****** ******** ******* ***** ******** * ****** ******** ** ******* ****** ******** ******* ***** ** ****** ** ******* ******　***** ********* *** ************ ** *** ********* ******* ** ******* *** ****** ** **** *** ****** ***** ***** ********* ******* ******** *** *** ******** ******* *** **** ** ** **** ** *** *** ** *****

2013-09

On Se******* ** ************************ ********** ******** *** ********* * *** ***** ** *** ******** ******* ****** *** ******** ***** ** **** ****** ****** **** *** ****** ** *** *********** ******** ** * ****** **** ******* *** **** * ***** ** ******** ********* ******** ******* *** ******* *** ********* ** *** ************* ***** ** *** *** ******** ** *** ******* *********** ** *** ******* *** ******* ** ****** *** ******** ** ******* ** * ********* **** ****** ********** ** ** ** ***** ** ***** **** ** ******** * ***** ***** ****** ******* *** *** ********** ****** *** ** *** ******** **** ** ****** *** ** ****** *********** ****** **** **** *** ******* ** ********* ****** *** ********

2013-09

Dongf******************* ********** **** *** ****** ** *** ******* **** **** ** ******* ** *** **** **** ***** ***** ** *** ******* ********* ******** ** ********* ** *** **** **** ********** **************** *** ******* *********** *** ****** ** ******** *** ******** **** ***** ** ******** ******* ***** *** ******** ******* ***** ****** **** ** ******* ** * ********** ** ******* ** ******** *** ****** ** **** ** * ******** ** ****** ** ******** *** *********** *** ******* ********* ***** ****** *** **** **** ***** ********* ** *** ********** ** ******* **** ********** **** **** ***** ** ******* ** ***** ** ****** *** ******** ***** ** *** ****** ************************ ********** ******* ** ******* ******* ********

2013-08

At th* ******* ***** **** **** ******* ** ****** *** ************************ ********** ********* *** ******* ***** ** *** *** ********* *** ***** ****** **** *** ****** ** *** ******** *** ******** **** ********** ** ** **** ** *** *** ** ********** *** *** ****** *** *** ********** **** ** *** ***** ***** ** ***** ** *** * ***** ******* ********* *** *** ************* ******* ***** ** *** *******

2013-08

On Au**** *** ************************ ********** ******** ********** ** *** *** ******** ******* *** ** ******* ***** ******* ********* *** *** ** ******** ** *** ********* ***** ***** ** ***** ***** ***** ********* *** **** ** ******** ****** **** ********* ********* *** ********* ** ** * ****** ***** ****** ********* ***** **** ** ** ***** *** **** *** * *** *** *** ***** ***** *** ******** ****** *** **** ******** ** ******* ******** **** ** ***** ***** *** ******** *** ********* ** ******** *** ******* ** ****** ********** *** ******** ******* *** **** ** ******* ** * ********* ******* ***** ** * ********** ****** ** * ********** ********* ************ **** * ****** ***** ** *** * ************* **** *** ******* ****** ********* ********** ********* ******* ****** **** ******* *** ****** ******* ****** ******

2013-07

On Ju** *** ******** ******************** ********** ********* **** ** *** ******* ****** *** ********* ***** ****** **** *** ******** ******* ***** ** ******* ****** ***** ***** ** ******* ***** ** ******* ******** ******* ****** *** ******* ******** ******* ******* ******** ******************** ********** **** ******* ***** ** ************* ** *** ************* ***** ** ****** *** ******** ******* ******** *** *********** ********* ** ****** ** *** *********** ****** ******** ******* ****** *** ******** ******* ****** **** **** **** **** **** ******* ****** ** ****** *** ******* ************* *** *** ****** ***** *********** ***** ****** *** ***** *** *** *********** ****** ***** ********* *****

2013-07

On Ju** ** ************************ ********** ****** *********** *** ***** ***** ***** ** ***** ***** ***** ********* ****** *** ***** *** * ********** ******** ** ******* ****** ***** **** ** ****** ** ******* ***** ** ***** ******** **** *** ******** ***** *** ****** ******* ***** ********** ******** **** ** ****** ** ******* ***** ** ***** ** *** **** *** *** *** ******** ******* ********* *** ***** ***** ** *** ***** ****** ****** *** *** ********** ***** ********* ***** *** ***** **** ***** ********* *** ******** ******* *** ** *** *** ** ***** **** **** *** ****** ***** ****** *** **** ** ***

2013-06

2013-04

2013-03

2013-01

On Ja***** * ******* ******** *** ******* ** *** *** **** ********** *** **** ******** ***** ** **** *** ***** ** ***** ******** **** ** ***** ****** ****** ********* ********** ********** *** * *********** ******* ** **** * **************** ********** ****** ********* ****** ******* *** ********* ****** ** *** *** *** * ***** ** ********* ******* *** **** ******** ** ********* ******** ***** ** ****** ** ******* *** ******* ******* *** ***** **** *********** *** **** *** *** ******** ******** ** **** ** *** ****** ** ******* ********** ***** ******* ***** *** ******* ** **** ** ** **** ******** ***** ****** * ***** ** *** ****** ***** **** ** ****** *** *** ***** **** **** ** ************ ** ****** *** *** ******* ******* *** ** ***** **** ********* *** *** ***** ******** *******

2013-01

On Ja***** * ************************ ********** ******** *** ******* ***** *** ***** ************ ********** *** ** *** ******** ******* ****** ** ** ******* ****** ** * ********* ****** ********* *** ***** ****** ********* ******* ** *** *** *** ** * ********* ************ ****** **** * ************ ******** ***** ****** ********* ******* ** ******** *** **** ******* *** ********** ******** ********* ** *** **** ********** ***************** ****** **** ********** ****** *** ******** ******* ***** ****** ** *** ******** **** *** ******** ******* ***** *** ******* **** ** **** ******* *** *** ****** *** ******** ** *********** **** **** *** ***** ****** ****** ******* *********** ******** *** ***** *********** ******** ** *** ** *** **** ***** ******

2012-12

On De****** * ************************ ********** ***** ******* *** **** * *** ***** **** *** ******** ******* ****** ** ** * ******* ***** **** **** *** ***** ** *** **** ********* ***** ** ** ********* ** **** ****** **** ****** ******* **** ******* **** ** ******* ***** *** ***** ***** ****** **** * ********* ******************* ****** ** * ********* ************ ******* * ********* ********* ********* ****** **** **** *** ****** ** *****

2012-11

Dongf******************* ********** ********* *** ******** ********** ************ ***** *** ****** *** ** **** ********* ***** *** ****** *** ***** *** ********* *** ******* ***** ** **** ******* ** ****** ** ** ******** ********** ** ******** ** ** ** ***** ** ***** ***** ** ***** ***** ** **** **** *** ********* ** ***** *** ** ******* * ********* ****** ** * ********* ***** ****** ********* ***** ****** ******* ********* ******* *** *** **** * ********* ********* ********* ****** ***** **** ** ***** ** ***** ********** *** ****** *** ******* **** ********* ** ******** ** ** ********* *** *** ******* ****** *** **** ******* ** ** ***** ** *** **** ** **** ** ********** ******** ** ***** ***** *** **** ********** *** ***** ** ** ******* ******* ***** ** ** ******* ***** *** ***** ** ** ******* ******* *** ********* ** ***** *** ******** *** ****** ** ** ******* ** * ********* ***** ****** ********* ***** ****** ** * ********* ********* ********* **** *******

2012-11

2012-10

2012-09

2012-08

Dongf******************* ********** *** ***** ********** ** *** *** ********* ******************* ****** ********* * ************ ******** ***** ****** ****** ********* ** *** ****** ***** ** ********* ***** ***** ********* *** ****** ******** ** ** ** *** **** *** ******* ****** ** *** *** ** ******** ** ***** *** ****** ********** * ******* ** ******** ************ **** ** ********* ******* **** *** ******** ******** ******** *** ***** *** *********** ******** ************ ** ********** ****** ** ****** ** *** ***** *** **** ***** ** **** ****** ** **** ******* *** ******** ********** ******* *** ***** ******** ********* ** ****** *** *** ***** **** ******* ********* ** ******

2012-06

Citro** ** ******** ** **** ** *** ***** ****** *** ** ***** ***** ******** *** ****** ***** *** ***** ** **** ***

2012-05

2012-04

On Ap*** ** ************************ ********** ********* **** *** ***** ******* **** ** ******** ** * **** ** ********** *** ********* ********* ***** *** ************ ** *** ******** ******* ***** ** ***** *** ******* *** *********** * ********* ********* ********** ** ******** ******* ***** *** *** ******** ******** ******* ****** ******** ******** ********* ****** *** **** ****** ******** ** *** ************** ***** *** ******* **** *** ** * *** ******** ** ******* *** *** ******* ** ***** ** ******* *** *** ****** ** ******* ********** ** ******** *********** *** *** ******** **** ****** *********** ** **** ** ******* ******* ** ******* *** *** **** *** ******** ********** *** ******** ********** ***** *** ******* ********* ********* ****** ************* **** *** ****** *** *** ********* **** ** ***********

2012-04

Citro** **** ****** *** ****** * ******* ****** ******* *** ** *** ** ****** ** *** ******* ***** ***** ** ** ***** ** *** ********** ******* *** **** ******* ** *** ******** **** **** ** *** ***** *** **** ******* ******** *** ******** ****** ** ** ********* ******* ****** ********* ***** ** ***** ***** ** ***** ***** ** **** **** *** ********* ** ***** *** *** ***** ****** ** ***** *** *** ****** *************** ********* ** *** ******* ** ******* ** *** ***** *** ** ******** ***** ** **** ***** **** ******* *** ** ******* ** * ****** ********* ******* ************* *** *** ****** ************ ****** ********** *** *** *** ****** ** *** *** **** ** ******** ***** ****** ** ********** ** *** **** *** ***** ******* ** ** *** *** **** ***** ********* **** ******** ***** *** ** *********** ********* **** *** ** ********* ** **** ***** *** * **** ***** **** * ****** ******** ******* *** ***** ** ** ** ** ************ ***** *** *** ***** *** ******* ** ** **** * ** *** **** **** *********** ** ** **** *** ******** ** **** * ******** ***** ***** ******* ***** ** ****** *** ** ****** ** ***** ** *** *** ** ***** *** ***** ***** *** ******* *** ** **** * ********** *** ******* **** *** *** **** *** ******* ******* ** **** **** ******* ******

2012-03

PSA w*** ******* *** ********* ***** *** *********** ** *** ******* **** **** **** ********* *** ****** ********** *** **** **** ******** **** *** ** ******** ** ***** ***** ********** ** **** ** *** ********* ***** ***** *** *** **** *********** ***** ******** ** ****** **** *** ******* ******** ***** ** *** ************ *** **** ******* ******* ********** **** **** *** ***** ******* ******** ************

2012-01

Dongf*********** ********* ***** ** **** **** ** **** ******* ************ ** ******* ******

2011-11

At th* *** ***** *********** ************* ********** ********** **** ******* ** ******** *** *** *** ****** *** ***** ******* ** *** *********** ** ***** ******** *** ****** **** *** **************** **** ** ***** ** ***** ******** ** *** ***** *** ********* **** **** ** *** * **** ** ********* ****** **** ** *** ******** ******* ** **** ******* *** **** **** *** **** *** *********** ** *** ****** ******** ** ***** ** ******* *********** *** ******* **** ******** *** ****** *** ******** ******** **** ******* ** *** ******** *************

2011-11

PSA a** *** ***** ******* ******* ******** ***** *** ******** *** *********** ** ********* ***** ******** *** ****** **** *** **************** **** ** *** ******* ******* *** *** ******* ************* ** *** ************ ***** *** **** ** *** ***** *** ******* ****** *** ** ******** ***** *** **** ** *** ********* ** *** ******* ******* ** ******** ******* **** **** **** ****** **** *** ********** **** *** ******** ** ****** ** **** *** *** ******** ****** **** *********** ******* **** **** **** ** ****** ** *** ******* *****

2011-10

On Oc***** ** ************************ ********** *** ******** *** *** ******* ****** * *** ***** ***** *** ******** ******* ****** ***** ***** *** *** *** ** ******* ******* *** ******* ***** *** ********** *** ***** ** ** ******* ***** ** ** ***** *** ***** ** ** ******* **** *** ********* ** ***** *** **** **** *** *** ** ******* ****** ** * ********* ****** ****** ***** ** ********** *** *** *** ******* ****** ** *** ******** **** ** * ********* ****** ************ **** ************ ***** ***** ****** ** * ******* ****** ** * ******* ********* ****** ************* *** *** ***** ** ******* *** ** *** *** *** *** *** **** *********** *** *** ** ** *** * *** ******* ***** ****** *** **** *** **** *** ** ****** ****** *** *** ** ********* ** * ***** ******* ***** *** ********** *** ******* *** *** ******* ******* ** **** *********** * ***** ******* ********

2011-08

2011-07

2011-06

2011-05

2011-03

On Ma*** ** ************************ ********** **** **** *** ******** * *** ****** ******* ** **** ** *** ******** ******** **** ***** ***************** ** ******* *** ****** ********* ** *** ********* ***** ** ***** ********* *** ********* ***** ************ *********** ******* ** ********* ******* ****** ***** *** ******* ***** ** ************* ************************ **** **** *** *** ***** ** *** ****** ** ***** ******* ********** *** ****** ********** ******** ** *** ******* ***** ** ****** *** ******* ***** ** ************ ** ***** *** ********* ***** ********* ******** ** *** ** ****** ******** ** *** ** ****** ************** *** ***** **** ***** **** ****** ** **** *** ****** ******** *** ******* **** ****** *** ** ****** ****** ***** ** *** ** ****** ** ***** ****** ********* ************ ** ****** ****** ******* ********* ** *** *** *** ** ***** ***** **** ** ******** ** *** ** ******* *** * ********* ************** ****** ********* ***** ****** ********* ** *** ** ***** *** ** ******* ** ** ******** ** ********* ***** ** * ******************* ****** ********* *** ****** ************ **** ** ******** ***** ****** ***** ********* *** ********* ****** *** *** ******** ****** ********** ******** **** ********* ** ******* ****** ***** **** ** ******** ** ******* ***** ** ***** *** ** *** ** ****** ****** *** **************** *** ****** ************ ********* ************* ****** ********* *********** *** *** ******* ****** ******* *** ******* **** ***** *** ****** ********** ******** ** *** ****** ** ******* ***** ** ***** ********** ** ** ******* ***** ** ***** *** ** ****** **** ** ******** ** *** ******** ****** ** ***** **** ** *** ******* ****** ** ***** ********** ******** ** *** ** ****** **** ** ******* ***** **** *** ******

2010-09

Dongf******************* ********** ****** ********* *** ******** **** **** **** ******* ***** ** ***** ** ***** ************ ** * ***** ***** ** ***** ** **** **** ** ********* ********** ** * ** * ******* ***** ************ **** ** ********* ** *** ******* *** ***** ** ******** ** ** ********* ****** * ****** *** ***** *** *********** *** ***** **** ** ****** ********** ******** ** ******* ******** **** ******* ********* ******* *** ********** ******* ***** ***** *** ***** ******* ** ********** *** *** ***** ******* ******** ** ***** ****** ******* **** ****** ** ****** ***** ** ******* ** **** ***** ** **** ***** ****** **** *** ******** **** *** ******* ************* **** ***** ** ******* ***** *** ****** ********* * ***** ****** ** ***** * ******* ****** ****** * ** * ***** *** ** ******** ******* ****** * ****** **** ********** ********** ******** ** **** *** **** ******

2010-09

Accor**** ** ***** ******* *** *** ***** ************ ** ***** * ************ ****** ** ******** ** ****** *** ******** ******** ** ************************ ********** *** ** ****** *** ***** ******* **** **** ** *** ********* ********** *** ******* **** ** ***** *** ****** ***** ** ***** ** ** **** **** *** ** *** **** **** ******* ****** ***** ****** *** **** ** ******* ****** ** ***** **** ** ***** ***** * **** ** ***** *** ***** ***** ******* ***** ******* *** *** ******* ***** ************ **** **** ***** ** *** *** ** ***** ****** ** ********* ** *** ******** *** ****** **** ** ********* ** ***** **** ******* ****

2010-07

PSA w*** ***** ** ******* *** **** *** *** ***** ***** ** ***** ** ** *** ***** ** ** ******* ** ** ***** ** *** ******* ***** ********* ** *** ******* ***** **** ** ***** **** *****

2010-05

It wa* ******** **** *********** ******* ** **** ***** ******** *** ***** ***** ***** **** ******* ******** ***** ***** *** ** *** *** ** ***** *** ****** **** ****** ******** ** ******* ******* ** ******* ****** ** ********* ** ** ** *** ******* ** ***** **** ** *** ***** *** ******* *** **** *** ** ** ********* *** **** ** ****** ** ** *** **** *** ******* **** ***** ******* ******** *** ********** ** ***** **** ********* ***** ** **** ******* ******* *** ******* **** ** ***** ****** ***** *********** *** ****** ******** ** ******* ******

2010-05

2010-04

2009-11

2009-10

The C****** *** * ****** ** ****** ***** *** **** ********* ** ** ***** ** *** ****** ********** ** *** *** ******** ********** **** ******* *** *** ******* ******* ******* *** *** ******* ****** ******* *** *** ******* ****** *** ******* *** *** ********** *** ***** ****** *********** *** ********* **** *** ***** ******** ********** ******** ********* ****** ** ******* ***** *** ***** ** ******* ******** ********* ************* *** *********************** *** ******* ** **** **** *** *** ********** **** ** *** ***** ****** ***** ********* ** ** ********* ** ********* *** *** ****** ** *** *** ** *****

2009-09

2009-07

It ap***** **** ************** ************ *** ********* ** ****** *** ******* *** **** ******** ** *** ********** ** *** ***** ********** ** * **** ********* *** ******** * ***** ********* *** ********** ***** ** ************************* *** ***** ************ ******* ** * *** ***** **** ******** ** ***** *** **** ******** ** *** ********* ****** ******** **** ** *** *** ***** ********* ** ********* ***** ************************ ***** ** ******** ************ ** *** ***** ***** *** *** ** **** ********* ** ***** *** ****** ********** ******** **** ***** **** ******** *** ** ********* ** ** ******* ** *** ***** ** ******* ** *** *******

2009-03

A hat****** ******* ** *** ** ***** ***** *** *** ** *** ******* ** ***** **** * ********* ********** ****** ****** ********** *** ******* ****** ** **** *** *** ******* ****** ** ****** ** * ********* ********** ****** ********** *** ******* ****** ** **** *** *** ******* ****** ** ****** **** ** ***** *** ********** **** *** ******* ********* ********** **** *** ***** ** * ******* ****** ** * ******* ********* ****** ************* *** **** ********** *** ***** ** ** ******* ******* ***** ** ** ******* ***** *** ***** ** ** ******* ******* *** ********* ** ***** *** ***** ****** *** * ***** **** ***** **** ****** **** ** ******* ***** ***** ****** ** *** ***** ****** *** **** ** *** ** ****** **** *** ********** *** ****** **** * ***** ** *******

2009-01

The n** ******** ********* *** *** ** *** ******* ** ******* * ********* *** ****** ******* *** **** ** ** *** ***** ******* **** *** ******** ** ***** ***** *** ******* ***** ** ***** ** * ****** ** ********* ************* ******** *** ******* ****** ** ***** *** ******** ** *** ********* ******** ******** ***** ****** *** ****** **** *** *** ******* ****** *** *** ******* *** ****** **** *** *** *******

2008-11

2008-10

Plans ** ****** ** ****** ****** ** ****** ********* **** ** *** ************ ** *** *** ************************ ********** *** ******** ** ******* ***** *********** ************************ ********** *** ** ** ****** ***** *** ******* ** ************ ****** ******** ***** ************ ******** ****** *** ****** ******* **** ****** ** ******* ***** *** ******* *** ** ********** ***********

2008-10

A pla* ** ********* *** ******* **** ******** *** ***** ** * ***** ********* ** *** *** ***** ******* ********* **** ******* *** ****** *** ******** **** *** ******* ***** *** ****** ******* ********** ****** ******* **** ** ******* ****** ** ***** **** ** *** **** ****** ************ ***** *** *** ******* ******* ** ** ******** ** ** ****** ******* ****** *** ****** ***** ** ******* *** ******* *** ******* **** ****** ** *** *****

2008-09

PSA s****** ********** ** *** ******** *** *********** ****** *********** ** ********* *** ****** *** *********** ******** ** ******* **** **** **** ** ********* *** ****** *** ************ ******* ********* ********* ******* ****** *** ** *** ** **** * ***** ** ******** *** *********** ********* *** ********** ***** ********** **** ****** ** ***** *** ******* **** *** ***** ****** ** **** ***** ******* *** ******* ** ** ********* ** **** *** ********* ** ******** *** ************ *** ****** *********** ********* *********

2008-09

Peuge** ****** * ******* ********** ******* ********** ** ******** ********* ** ******** ** ** ********* ** ****** ***** ** *** ***** ****** ** ************ *** ********* *** ******* **** ** **** ********* *** ****** ** **** *** *** ** *** ****** ** ***** ** ******* ****** *** **** ** *** **** ****** ** ******** **** *** *** ******* ** ******* ***** ** ********* ***** ** * *********** ** *** ******** *** ****** *** **** ** *** ******* ******* ** ****** ******* **** ******* ** ******* *****

2008-09

Produ***** ** *** ***** ***** ******* ** ** ******** ** ******** ** ****** ******* **** ****** ** ******* ***** *** *** ****** *** ******* *** ********** **** *** ****** *** ****** ************ ** ********* ** ********** *** **** **** ** ****** **** **** ** ******** *************** *** ******* ****** ** ***** ****** **** ******* *** *** ******** ****** *********** ** * ********** ***** ** *** ***** ********** ***** ********** ** * ***** ********* ** ********* ** ***** ** ***** *****

2008-08

А 1.6 ****** ********* ************ ******* ** *** ******** ** * ************ *** ** *** ******* *** ******** ***** ** **** ** ***** *** ********* ******** ****** ** ******** **** * ** ***** ********* ************ *** ********* **** *** ***** **** *********** ******** *** ******* ***** ** ******* *** **** *********** *** ***** ** *** *******

2008-07

Открыть
Закрыть

Контрольный стык для потолка

Контрольный стык GIB® Metal Trim (P35) Поглощает дифференциальные смещения расширения и сжатия в облицовке и основаниях.

Механический шлифовальный станок для стен и потолков с вакуумным пылеулавливателем.Шлифовальный станок для стен и потолка с вакуумной насадкой используется для промывки стыков, швов и отверстий для шурупов гипсокартона после высыхания грязи, а также для сглаживания и подготовки краски и других поверхностей. Вакуумная насадка собирает пылевой продукт с помощью инструмента в его источнике.

Существует ли такое понятие, как управляющий шов (для обеспечения дифференциального движения) для гипсокартона, или я должен просто отремонтировать эту область и надеяться на лучшее? Я часто использую его для углов, таких как потолки в стиле кейп, и он также должен работать в описываемой вами ситуации (при условии, что движение не является слишком сильным…

Эта таблица пролета перекрытий основана на IRC 2012 года для нежилых чердаков с ограниченным пространством для хранения. Он охватывает № 2 распространенных пород и размеров пиломатериалов при нагрузке 20 фунтов на квадратный фут. Он охватывает № 2 распространенных пород и размеров пиломатериалов при нагрузке 20 фунтов на квадратный фут.

Потолки и акустика. Акустическая потолочная плитка и сетка; Металлические потолки; Вешалка для проволоки; Деревянные потолки; Подвесная система из гипсокартона; Сейсмические сеточные системы; USG Ceilings, DONN, CertainTeed Ceilings, Tectum, FabricMate, F-Sorb; Совместное лечение.Готовые смеси; Соединения Типа Установки; Текстуры; Ленты для бумажных стыков; Сетчатые соединительные ленты; Совместное предприятие из стекловолокна …

(2) Если совместное предприятие было создано и утверждено SBA для одного контракта 8 (a), этому совместному предприятию может быть присужден второй или третий контракт 8 (a) при условии, что Соглашение о совместном предприятии, устанавливающее требования к производительности по второму или третьему контракту, предоставляется и утверждается SBA до присуждения контракта.

(например, удаление одной потолочной плитки, покраска, мелкая сантехника) Тип A Тип Строительная деятельность Какой тип планируемой строительной деятельности? Нозокомиальные инфекции, связанные со строительством, у пациентов в медицинских учреждениях.

Устройство отмостки. Вопросы-ответы | СТРОИТЕЛЬСТВО ДОМА

секреты обустройства отмостки — Реальное время

Качественная утепленная отмостка лучшие цены Московская область

Качественная отмостка – соблюдение норм технических требований

Угол уклона утепленной отмостки

Ширина утепленной отмостки

Обустройство утепленной отмостки – земляные работы

Установка теплоизоляционных плит

Установка опалубки

Температурные швы

Заливка бетоном утепленной отмостки вокруг дома

Как и почему нужно утеплять отмостку многоквартирного дома?

Зачем утеплять отмостку многоквартирного дома?

Какие проблемы несет неутепелнная отмостка

Как правильно сделать утепление отмостки МКД

Зачем УО утеплять отмостку многоквартирного дома и как это сделать

Обустройство отмостки из тротуарной плитки согласно СНиП

Описание

Правила укладки

Открытый Волжский — Здания, объекты, конструкции

Как избежать слепых зон на вашем следующем совместном предприятии

Срочно до завершения

Отсутствие преемственности лидерства

Отказ от участия материнской компании

Недостаточное планирование реагирования на изменения риска

Поиск лучшего совместного предприятия

Инвестируйте больше вперед

Развивайте доверительные отношения

Стандартизация процессов и механизмов обучения

Почему попытки заставить людей сотрудничать их пугают

Вкратце об идее

Проблема

Решение

Задерживается

Угроза существованию

Чувство безопасности

Минимизируйте сопротивление

Усиление идентичности.

Подтвердить легитимность.

Подтвердите контроль.

Проверьте свое слепое пятно

Canasil сообщает о 5,9 г / т золота и 404 г / т серебра (832 г / т AgEq *) на высоте более 0,57 м на проекте La Esperanza Silver-Gold в штатах Дуранго и Сакатекас, Мексика

3 Медь

SBA отменяет правило «три в два» для совместных предприятий | Обермайер Ребманн Максвелл & Хиппель ТОО

OEM: Dongfeng-Peugeot-Citroen Automobile Co., Ltd. [Китай]

2020-06

2020-06

2020-05

2020-04

2020-03

2020-02

2020-02

2020-01

2019-12

2019-11

2019-09

2019-06

2019-04

2018-11

2018-09

2018-04

2017-10

2017-08

2017-06

2016-11

2016-10

2016-09

2016-07

2016-07

2016-05

2016-05

2016-04

2016-04

2016-04

2016-03

2016-02

2016-01

2015-09

2015-08